El proceso de gestión de mantenimiento es el encargado de convertir los objetivos de negocio que fija la dirección de la empresa en una dirección concreta para el resto del sistema de mantenimiento.

La Normativa UNE EN 17007 (Procesos de Mantenimiento e Indicadores) considera a este proceso (MAN) como el único de nivel uno dentro de la familia de la gestión:

Además, se desglosa en siete actividades de nivel dos que van desde establecer políticas hasta definir las áreas de mejora de la propia estrategia:

Nota: estas abreviaturas estarán siendo mencionadas en el resto del articulo, y representan al los subprocesos del MAN, sus actividades y tareas.

Cada una de esas siete actividades tiene una responsabilidad puntual, pero ninguna funciona por su cuenta, se alimentan unas a otras en una secuencia que arranca y termina en la misma actividad, cerrando un ciclo completo.

Hay un claro matiz que separa a una gestión de mantenimiento madura de una que prácticamente solo va copiando recetas ajenas de otras empresas.

Las mejores prácticas del sector no son un lineamiento que hay que seguir al pie de la letra, son un recurso disponible que se usa de manera estratégica solo cuando encaja con el contexto propio de la organización y permite entregar lo que los objetivos de negocio están pidiendo.

El verdadero insumo de la gestión son esos objetivos, no un catálogo genérico de buenas prácticas importadas de otra planta con otro escenario.

Por eso buena parte del costo directo de mantenimiento, nace en cómo la dirección definió la organización, los roles y el presupuesto desde el principio.

Entre las siete actividades se relacionan entre sí mediante entradas y salidas concretas con un flujo constante de información.

La primera de ellas funciona como una base estratégica para el sistema, ya que recibe información de tres fuentes distintas como;

• Marco normativo externo: Leyes, decretos, regulaciones del sector y estándares industriales aplicables.

• Documentación técnica interna: Manuales, normas de empresa y procedimientos operativos vigentes.

• Estrategia organizacional: Misión, valores corporativos, conocimiento del contexto del parque de activos y condiciones operativas reales.

Al procesar esta información, la primera actividad establece la política, la estrategia y los objetivos operativos del área. Por lo que, este resultado se transforma en la guía directa que alimenta a:

• Las seis actividades de gestión restantes: Define la pauta para tomar decisiones sobre qué actividades subcontratar o ejecutar internamente, cómo estructurar el equipo, cómo negociar el presupuesto y cómo supervisar el desempeño global.

• Los demás procesos del sistema: Entrega la dirección clara necesaria para la elaboración del presupuesto (BUD), la gestión de salud y seguridad (HSE), la definición de requisitos de ingeniería (MRQ) y la logística de repuestos (SPP).

El objetivo de organizar la gestión en estas siete actividades es evitar que mantenimiento opere como un ciclo abierto, donde se recibe una instrucción, se ejecuta y se entrega sin que nadie se detenga después a evaluar si el resultado cumplió lo esperado o qué habría que ajustar la próxima vez. Cerrar ese ciclo es lo que convierte a la gestión de mantenimiento en un sistema capaz de aprender de su propia experiencia en lugar de repetir los mismos errores una y otra vez.

¿Qué persigue el proceso de gestión de mantenimiento y en qué actividades se desglosa?

El proceso de gestión de mantenimiento persigue un propósito concreto, gestionar el mantenimiento para lograr los objetivos de negocio que la dirección de la empresa ha delineado.

Ese propósito se convierte en las siete actividades de nivel dos, cada una con una responsabilidad puntual dentro del ciclo completo de dirección del sistema de mantenimiento.

Cada actividad recibe un nombre técnico corto que conviene fijar antes de entrar en detalle, porque el desarrollo siguiente las nombra así de forma reiterada:

• MAN 1, establecer políticas, estrategias y acciones.

• MAN 2, identificar las actividades internas o externas.

• MAN 3, determinar la organización, roles y responsabilidades.

• MAN 4, revisar, aprobar y negociar los presupuestos.

• MAN 5, supervisar las acciones.

• MAN 6, definir, seleccionar, analizar y comunicar la información.

• MAN 7, definir las áreas de mejora de la política y la estrategia.

  

Entre estas hay un patrón cruza a las siete, pues en ningún caso hablan de ejecutar directamente el mantenimiento sobre un activo, hablan de decidir, autorizar, supervisar o corregir el rumbo de quienes sí ejecutan.

Esa diferencia sí importa porque confundir el rol de gestión con el rol de ejecución es una de las formas más comunes de que la dirección termine ocupándose de lo operativo en lugar de ocuparse de lo estratégico.

Cómo se traduce la política y se decide entre recurso propio o externo

Establecer políticas, estrategias y acciones en MAN 1

Es una responsabilidad directa de la gerencia, y su parte más exigente no es redactar el objetivo general, es traducirlo para la organización concreta que tiene enfrente. Si la gerencia comunica que el objetivo es aumentar la capacidad y reducir los costos sin más, queda una pregunta abierta para cada persona que recibe ese mensaje, de qué manera esa persona específica contribuye a optimizar los costos.

Traducir la política significa bajar el objetivo general a una responsabilidad concreta y accionable para cada parte de la organización, no simplemente transferirlo tal cual llegó desde arriba.

Identificación de Actividades desde MAN 2

Entra a resolver una pregunta distinta, ¿qué se ejecuta con recurso propio y qué se ejecuta con recurso externo?

Reconocer el contexto propio es el punto de partida, porque hay dos razones típicas para recurrir afuera, no contar con el tiempo interno suficiente en ese momento, o que el costo de hacerlo internamente resulte mayor que contratarlo. Conviene ser cuidadoso con esta segunda razón, un análisis económico superficial produce conclusiones erradas con la misma facilidad con la que un dato de mala calidad produce una respuesta de mala calidad.

Cuando el resultado de MAN 2 apunta hacia afuera, esas necesidades quedan formuladas como actividades a contratar con un nivel de especificación definido, del mismo modo que cualquier salida del sistema de mantenimiento necesita ese nivel para que quien la reciba sepa exactamente qué está recibiendo.

Esto evita que después, al recibir el servicio contratado, aparezcan sorpresas por vacíos que nadie dejó por escrito. Puesto que, cuanto más clara queda la actividad a contratar, menos margen queda para que el proveedor externo interprete el alcance a su manera.

Cómo se define la organización y por qué el costo directo depende de la gestión

Determinar cuánta gente hace falta, con qué distribución, con qué calificación (MAN 3)

Aquí es conveniente aclarar que esta definición no la hace de forma autónoma el área de talento humano de la empresa.

Mantenimiento aporta el conocimiento técnico de qué se necesita y por qué, mientras que talento humano aporta el know how de cómo convertir eso en descripciones de puesto formales.

La responsabilidad de que la estructura quede sobredimensionada o ajustada recae en cómo la gestión definió esa organización desde el principio, no en la calidad de la ejecución que viene después.

Una organización con más personal del que su carga de trabajo justifica arrastra un costo directo inflado sin importar qué tan bien ejecuten después las personas contratadas.

Esta actividad, además, recibe señales de otros puntos del sistema, necesidades de capacitación detectadas al mejorar los ítems, al gestionar la seguridad y al definir los requerimientos de mantenimiento, que se convierten en insumo directo para decidir qué competencias hace falta cubrir antes de que la carencia se note en el resultado.

Hay un detalle concreto que la propia experiencia de campo deja ver con frecuencia, cuando se define el perfil de un puesto de mantenimiento no basta con especificar conocimiento técnico y habilidad de ejecución, también hace falta dejar explícita la consciencia sobre el manejo de la documentación del equipo.

Los manuales de los equipos suelen quedar guardados sin consultarse, relegados a una caja que nadie vuelve a abrir después de recibirla, y ese descuido documental termina generando errores evitables que nada tienen que ver con falta de destreza técnica. Declarar ese requisito de forma explícita en el perfil del puesto es una manera sencilla de cerrar esa brecha antes de que se convierta en un problema recurrente.

Cursos recomendados

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¿Por qué negociar el presupuesto no es lo mismo que gastarlo?

Revisar, aprobar y negociar los presupuestos (MAN 4)

Agrupa tres verbos que no son intercambiables. El más exigente de ellos es negociar, porque implica argumentar frente a finanzas y frente a la gerencia general en términos de negocio, de oportunidad y de valor generado, y no simplemente pedir presupuesto porque hace falta para hacer mantenimiento. Esa última frase, dicha tal cual, no es un argumento que sostenga una negociación seria.

Durante años, buena parte de la gestión de mantenimiento tradicional midió el éxito de esta actividad con un indicador débil, si el gasto quedó dentro de un margen cercano al presupuesto asignado.

Este presupuesto tenía una visión de que debía gastarse a como diera lugar porque ese cumplimiento era el gran indicador reconocido por la gerencia tradicional.

La distorsión que produce ese enfoque se aprecia bien con un ejemplo simple, si a un área se le asignan cien mil dólares para capacitación y los gasta por completo, bajo esa lógica cumplió su objetivo. Pero gastar el presupuesto completo no es lo mismo que haber cerrado la brecha de competencia que originó ese presupuesto en primer lugar.

El mismo razonamiento aplica a los servicios contratados externamente, el indicador correcto no es cuánto se desembolsó frente a lo planificado, es si el objetivo estratégico que motivó esa contratación efectivamente se cumplió.

El presupuesto, entonces, debe reflejar estrategia y necesidad real, no ser una fotografía de facturas ya ejecutadas.

Antes de aprobar cualquier cifra nueva, esta actividad recibe los resultados y las brechas del ejercicio presupuestario anterior, de modo que cada presupuesto parte de lo que realmente ocurrió y no de una proyección desconectada de la historia reciente.

Esa definición se va retroalimentando constantemente con la información que produce la supervisión de las acciones, la brecha real entre lo ejecutado y lo planificado es justamente lo que permite construir el siguiente presupuesto con mejor criterio que el anterior.

Supervisión, comunicación y cierre del ciclo de mejora

Supervisar las acciones (MAN 5)

Verifica si lo que la organización de ejecución está haciendo en el día a día es congruente con la dirección que se trazó en MAN 1.

Cuando aparecen actividades que no están alineadas con esa dirección, eso es desperdicio, y la responsabilidad de detectarlo a tiempo recae en la dirección, no en quien ejecuta. Sin control ni comunicación suficiente entre ambos niveles, empieza a perderse la interrelación necesaria para crear valor conjunto.

La supervisión, además, se nutre de avisos de conformidad que llegan desde la mejora de los ítems y desde los requerimientos de mantenimiento, y del aporte que hace el área de seguridad al plan de prevención.

De modo que vigilar las acciones no depende solo del criterio interno de mantenimiento, depende también de señales que llegan de varios puntos del sistema.

Dentro de esta misma supervisión hay un matiz de valor que separa a una gestión que solo produce reportes de una que efectivamente gestiona el dato:

• El reporte tradicional: Tener un reporte mensual extenso, con múltiples indicadores y una hora completa de presentación, no equivale a estar gestionando el dato.

• La gestión real del dato: Gestionar el dato significa que las decisiones que se toman queden efectivamente ancladas en esa información.

Si los datos existen, pero las decisiones se toman al margen de ellos, todo el recurso invertido en producirlos se pierde sin generar ningún retorno.

Definir, seleccionar, analizar y comunicar la información (MAN 6)

Esta subactividad se apoya en un principio de gestión central, ninguna organización puede ser exitosa sin una comunicación de calidad. Esa calidad no se mide por el volumen de correos o boletines que circulan, sino en cuánto valor efectivamente transfiere esa comunicación entre las partes.

Por este motivo, las decisiones operativas y estratégicas quedan debidamente documentadas para que la propia organización pueda revisarlas en el futuro y comprender con claridad bajo qué criterios se guiaron.

Para garantizar la calidad de lo que se transmite hacia el resto de la estructura, MAN.6 recibe señales fundamentales de dos áreas clave:

• Indicadores clave de desempeño: Proporcionados directamente por el proceso de gestión de datos (DTA.11).

• Realimentación del sistema: Procedente de las lecciones aprendidas y análisis del proceso de optimización (OPT).

Definir las áreas de mejora de la política y la estrategia (MAN 7)

Esta última actividad conecta directamente con el concepto de mejora continua de la gestión de calidad moderna. Al analizar la realidad en plantas industriales, conviene reconocer con honestidad cómo suele operar el mantenimiento en la práctica diaria, comportándose habitualmente como un ciclo abierto:

1. La rutina operativa: Un técnico recibe una instrucción, la ejecuta y entrega el equipo.

2. La falta de retroalimentación: En el mejor de los casos se detecta después que el resultado no cumplió con lo esperado, pero rara vez se cierra el ciclo preguntando qué se dejó de hacer la primera vez o cuántas veces se repite esa misma situación sin que exista una respuesta distinta.

Esa ausencia de cierre no nace de la ejecución en campo, nace de un vacío en el propio seguimiento que debería venir desde la dirección.

Para corregir esta desviación, las señales que alimentan a MAN.7 llegan directamente desde el tablero de mando y de las lecciones aprendidas que va dejando la optimización del sistema (OPT.4). Su salida no queda archivada en un reporte, sino que regresa directamente a la primera actividad (MAN.1), reajustando las políticas, estrategias y acciones, y cerrando así el ciclo completo con el que arranca todo el proceso de gestión.

Conclusión

Gestionar el mantenimiento, a la luz de estas siete actividades, deja de ser la simple emisión de órdenes de trabajo para convertirse en un ejercicio de articulación sistemática. De tal modo, los objetivos del negocio se convierten en una estructura operativa definida, esta a su vez en un presupuesto técnicamente fundamentado, y los recursos invertidos en un aprendizaje que realimenta la toma de decisiones. Ninguna de estas etapas sostiene por sí sola el desempeño global, sino que actúan de forma integrada al entregarse los insumos clave requeridos en cada fase.

En la práctica, esta visión redefine el foco de la dirección técnica. En vez de evaluar el éxito por el monto financiero ejecutado o el volumen de reportes emitidos, se prioriza verificar si las decisiones están fundamentadas en datos reales, si la capacidad instalada responde a la demanda genuina de trabajo, y si se aplica una solución definitiva ante la recurrencia de las fallas.

Por consiguiente, cerrar el ciclo operativo y analítico entre la planificación, la ejecución en campo y la retroalimentación posterior marca la distancia entre un sistema que evoluciona cuantitativamente y una rutina que solo reacciona al día a día. En tal sentido, la alineación continua entre la estrategia corporativa y la realidad operativa es el factor determinante que transforma a un departamento en una unidad de valor estratégico dentro de la organización.