Los procesos de soporte del mantenimiento son los que hacen posible ejecutar lo que la gestión decidió y lo que la realización pone en marcha sobre los activos. Sin ellos, ningún otro proceso del sistema tiene con qué trabajar, faltarían los datos, el presupuesto, la documentación, las herramientas o el personal calificado que toda intervención necesita.

El estándar UNE EN 17007 (Procesos de mantenimiento e indicadores asociados), establece un orden del mantenimiento por procesos, identificados con diferentes acrónimos cortos que conviene tener presentes en ámbitos de seguridad y salud ocupacional, presupuestos, documentación, datos, infraestructura, requisitos de mantenimiento, optimización, recursos humanos, servicios externos, repuestos, y herramientas y equipos.

Hay un patrón que se repite en varios de estos procesos y que conviene señalar desde el principio, puesto que suelen ser los más débiles dentro de muchas organizaciones de mantenimiento, no por una clase de desprecio deliberado, sino porque su impacto no se nota de forma inmediata como sí ocurre con una reparación en planta. Estos detalles provienen desde un presupuesto mal construido, una documentación inaccesible o un registro que nadie lleva no generan una alarma visible al día siguiente, generan un deterioro lento que solo se hace evidente meses después, cuando ya es más caro corregirlo.

Esa lentitud en manifestarse es, paradójicamente, lo que los vuelve más peligrosos que un problema de ejecución evidente, porque nadie los prioriza hasta que el costo acumulado se vuelve imposible de ignorar.

Cada proceso de soporte se alimenta de información que producen otros procesos del sistema y, a su vez, entrega lo que esos procesos necesitan para funcionar.

El presupuesto, por ejemplo, depende directamente de la calidad de los datos disponibles, si el registro de lo ocurrido es pobre, la proyección de lo que hace falta gastar también lo será. Siguiendo esta lógica, la documentación depende de que la organización tenga claros sus objetivos y sus límites regulatorios para saber qué vale la pena registrar. Por otra parte, se tiene también qué, los requisitos de mantenimiento dependen de la experiencia acumulada en el diseño de intervenciones anteriores.

Entonces, el objetivo de fortalecer estos procesos es que la gestión de mantenimiento deje de operar solo con lo que resulta visible en el día a día y empiece a apoyarse en información confiable para tomar decisiones estratégicas, en lugar de limitarse a sostener el presupuesto mínimo que garantiza ejecutar lo preventivo.

¿Cuáles y cuantos son los procesos de soporte según UNE 17007?

La norma documenta 11 procesos, y cada uno con una función puntual dentro del conjunto:

• Seguridad, salud y ambiente (HSE): evalúa y prioriza riesgos, propone medidas de prevención y da seguimiento a los elementos de control.

• Presupuesto (BUD): recopila los elementos de costo y define el presupuesto de mantenimiento, tanto el ordinario como el extraordinario.

• Documentación (DOC): gestiona toda la documentación de la organización, desde procedimientos hasta buenas prácticas propias.

• Datos (DTA): registra sistemáticamente cada trabajo para construir la base de información que alimenta al resto de procesos.

• Infraestructura (IST): garantiza los equipos, edificios y medios de transporte que la operación necesita.

• Requisitos de mantenimiento (MRQ): traduce la experiencia acumulada en especificaciones claras desde el diseño.

• Optimización (OPT): cierra el ciclo de mejora continua evaluando qué tanto se mejoró de un periodo a otro.

• Recursos humanos (RES): gestiona capacitación y cierre de brechas de competencia, tanto del personal propio como del contratado.

• Servicios externos (SER): contrata y supervisa a los proveedores externos con la misma exigencia que al personal interno.

• Repuestos (SPP): asegura la disponibilidad de materiales en coordinación con el área de abastecimiento.

• Herramientas, equipos y sistemas (TOL): gestiona todo el instrumental necesario para ejecutar el trabajo.

Cada uno de estos procesos tiene un diagrama detallado en la normativa de cómo se van construyendo en donde se ubican en un nivel uno desde el mapa general del proceso (Donde se encuentra la Gestión del Mantenimiento MAN, Proceso de Realización y Prevención, y el Propio de los Soportes) además de un nivel dos en el cual se encuentra el detalle interrelacionado de las actividades del proceso especifico.

Para tomar un ejemplo de estos 11 procesos, las siguientes dos figuras contendrán el nivel uno y dos de las interrelaciones del proceso de Seguridad, salud y ambiente (HSE)

Hablemos sobre algunos puntos interesantes de varios de ellos

¿Por qué el presupuesto depende de la calidad de los datos (DTA)?

Definir un presupuesto empieza por recopilar los elementos de costo, y ese sumario de datos depende de forma directa de qué tan bien gestiona la organización sus datos.

Si el sistema de gestión de mantenimiento es precario y su uso es igual de precario, la cantidad y confiabilidad de la información disponible para construir presupuestos futuros también lo serán. Otro punto es que, sin una visión clara de dónde están las oportunidades de mejora, el presupuesto puede terminar siendo reactivo, limitado a garantizar la ejecución de lo preventivo, sin un margen para pensarlo desde una perspectiva estratégica que capture oportunidades de optimización para el negocio.

Dos ámbitos distintos a los que conviene trabajar por separado dentro de esta actividad son el mantenimiento ordinario o regular, que cubre el día a día, y el mantenimiento extraordinario, también llamado mayor o de paradas de planta, que agrupa intervenciones de mucha mayor envergadura.

Ambos requieren atención dedicada y no se resuelven bien si se analizan como si fueran lo mismo.

Para los dos, la lógica de construcción es la misma, partir de las brechas y los compromisos que dejó el histórico, analizar qué pasó y por qué, y con esa información construir el presupuesto siguiente en términos de oportunidad y de estrategia, no como una repetición del gasto anterior.

¿Cómo la documentación y el registro sostienen el conocimiento de la organización?

Gestionar la documentación implica conocer los objetivos de la organización, sus limitantes regulatorias y sus indicadores de desempeño, porque eso es lo que determina qué vale la pena documentar y con qué prioridad. Hay un matiz importante que suele pasarse por alto, las buenas prácticas no son solamente las que llegan desde afuera, desde la empresa más exitosa del sector. También son buenas prácticas las que la propia organización aprende a generar por su cuenta, y documentarlas es lo que permite trasladar ese aprendizaje a más personas dentro de la misma empresa.

La documentación necesita clasificarse y compilarse como se haría en cualquier biblioteca ordenada, con actualización constante y con acceso garantizado para quien la necesite.

Una organización puede tener una cantidad enorme de documentos guardados y, aun así, tenerlos prácticamente inaccesibles para quien los necesita en el momento oportuno, lo que en la práctica equivale a no tenerlos.

El proceso de datos enfrenta un problema todavía más extendido, la falta de una cultura de registro. Establecer esta cultura nos exige un flujo de trabajo que detalle cómo se gestiona cada intervención, de qué depende y hacia dónde debe orientarse esa información para sostener mejores decisiones. De modo que, sin ese registro sistemático, no existe base sobre la cual construir presupuestos confiables ni identificar oportunidades de mejora reales.

Las infraestructuras corren en paralelo a esa gestión de datos y documentación, aunque su naturaleza sea completamente distinta, garantizar los equipos, los edificios y, según el tipo de operación, hasta los medios de transporte que la actividad requiere.

En una operación minera, por ejemplo, esto incluye tolvas y camiones dedicados al traslado de material, elementos que en otras industrias no aparecerían siquiera en la conversación sobre infraestructura de mantenimiento. Ese ajuste según el contexto específico de cada organización es, precisamente, lo que impide tratar a los procesos de soporte como una plantilla genérica aplicable sin criterio propio.

¿Por qué la seguridad es uno de los procesos de soporte mejor establecidos?

El proceso de seguridad, salud y ambiente (HSE) sigue una secuencia clara, preparar la evaluación del riesgo de seguridad, identificar los riesgos presentes, priorizarlos, proponer medidas para prevenirlos, y dar seguimiento tanto a esos riesgos como a los elementos de control que se incorporan para mantenerlos bajo el nivel esperado.

Este, dentro del conjunto de procesos de soporte, es uno de los más conocidos y de los más trabajados en la práctica de las organizaciones, probablemente porque su relación con la seguridad física de las personas lo vuelve visible de una manera que otros procesos de soporte no logran. Esa visibilidad, sin embargo, no significa que esté exento de mejora, la contribución real de este proceso se mide en qué tan bien logra anticiparse a un riesgo antes de que se materialice, no solamente en la cantidad de evaluaciones documentadas.

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¿Cómo se van construyendo los requisitos de mantenimiento desde el diseño?

Este proceso convierte toda la experiencia acumulada en especificaciones claras y medibles.

Parte de preguntas concretas, cómo se ha hecho el trabajo en otras partes, qué deficiencias se han detectado, qué oportunidades existen todavía sin capturar, y qué le está pidiendo la organización al propio sistema de mantenimiento. Con esa información se hace un análisis de riesgo, apoyado en la norma ISO 31000, una guía de gestión de riesgo ampliamente reconocida aunque no sea certificable, y a partir de ahí se desarrollan los requisitos de desempeño en confiabilidad, mantenibilidad y logística que cada equipo va a demandar.

Vale la pena notar por qué este análisis de riesgo importa tanto dentro de la gestión de activos, más de lo que suele reconocerse. Cuando la norma de sistemas de gestión de calidad ISO 9001 se actualizó en 2015, exigió a las organizaciones ya certificadas bajo la versión anterior incorporar un pensamiento basado en riesgo en toda su operación, un cambio que terminó homologándose en muchos otros sistemas de gestión, incluido el de activos.

Hablar de gestión de activos sin conocer a fondo cómo se gestiona el riesgo asociado a ellos deja fuera una parte sustancial de lo que este proceso de soporte está llamado a resolver.

Esas especificaciones, redactadas con el mismo nivel de claridad que exige cualquier salida del sistema de mantenimiento, son las que después se incorporan a las licitaciones con proveedores y sirven como criterio de medición durante la contratación. También desde este proceso se desarrollan los planes de mantenimiento inicial de los equipos nuevos, cerrando así el vínculo entre cómo se diseñó el mantenimiento de un activo y cómo termina ejecutándose en la práctica.

¿Por qué la optimización cierra el ciclo de mejora?

La optimización no funciona como un proceso aislado, sino como el mecanismo que evalúa si las mejoras aplicadas realmente surtieron efecto. Las preguntas que plantea son directas: si el presupuesto fue débil en un periodo y mejoró en el siguiente, qué cambió en el proceso de elaboración para lograrlo, cuánto se avanzó en documentación, en disponibilidad de datos o en el acceso a herramientas.

Ese ejercicio de comparar un periodo contra el anterior es lo que convierte la ejecución pasada en la base del diseño del periodo siguiente, evitando que cada ciclo empiece desde cero sin aprender del previo. La misma lógica aplica al cierre de brechas de competencia del personal: si un plan de capacitación se definió para cubrir una debilidad puntual, la optimización es la que verifica si esa brecha efectivamente se cerró o si el recurso invertido no tuvo el impacto esperado.

¿Cómo se gestionan las personas, los servicios, los repuestos y las herramientas?

Cuatro procesos de soporte comparten un objetivo fundamental, que busca precisamente sostener con recursos concretos la ejecución del mantenimiento.

• Recursos Humanos: Gestiona la capacitación y el cierre de brechas de competencia. Conviene subrayar que debe existir el mismo nivel de exigencia entre el personal propio y el contratado, ya que el objetivo de ambos es idéntico.

• Servicios Externos: Aplica ese mismo estándar de exigencia a la contratación, integración y supervisión de proveedores.

• Repuestos y Materiales: Asegura la disponibilidad de insumos en coordinación constante con el área de abastecimiento.

• Herramientas, Equipos y Sistemas: Encargado de que el instrumental de trabajo diario esté disponible, calibrado y en condiciones operativas antes de ser requerido.

Estos cuatro pilares guardan un paralelismo directo entre sí y ninguno puede gestionarse de forma aislada, pues una falla en cualquiera de ellos compromete directamente la capacidad de ejecutar lo programado.

Un cambio de fondo, no declarado en la norma pero necesario en la práctica

Llegar a una organización que efectivamente se gestione por procesos exige un cambio cultural que la práctica confirma como indispensable:

Una estrategia de gestión del cambio planificada y sistemática.

Este proceso no se decreta de un día para otro. Sin una transición estructurada, el resultado habitual es una organización que cuenta con diagramas, documentación y procedimientos definidos en papel, pero que en el día a día sigue operando por costumbre y no bajo el sistema que declara tener.

Harry Lorenz, la primera mujer piloto de F-14 en la aviación militar, resumió una idea que encaja bien con este punto, la mayoría de las personas que no quieren ser parte del proceso solo quieren ser parte del resultado, pero es en el proceso donde se descubre quién realmente vale la pena para llegar a ese resultado. Aplicado a los procesos de soporte, el punto es directo, son precisamente los procesos menos vistosos los que terminan revelando qué tan sólida es una organización de mantenimiento cuando nadie está mirando.

Conclusión

Los procesos de soporte no producen resultados visibles de forma inmediata, y esa es precisamente la razón por la que suelen descuidarse primero cuando hay que recortar algo. Pero cada intervención de mantenimiento que se ejecuta bien depende, en algún punto de su cadena, de que alguno de estos once procesos haya funcionado correctamente antes.

Fortalecer el soporte no requiere necesariamente más presupuesto, requiere sobre todo la madurez para registrar, documentar y medir con la misma seriedad con la que se ejecuta una intervención en planta.

Una organización que toma esa disciplina en serio empieza a ver sus decisiones respaldadas por información real, en lugar de sostenidas por la costumbre o por la urgencia del momento.

Además, que esta no depende de un departamento en particular, depende de que cada proceso de soporte entienda con claridad a quién sirve y qué necesita recibir para poder servirle bien.

El sistema de mantenimiento completo es tan sólido como el más débil de sus procesos de soporte, y por eso vale la pena revisar con regularidad cuál de los once necesita atención antes de que su ausencia se note donde más cuesta corregirla, en la ejecución misma.

Empezar por el que ya se sabe más débil, sea presupuesto, documentación o registro de datos, suele ser una mejor inversión de tiempo que intentar fortalecer los once a la vez.