Los elementos del GFMAM, siglas del Global Forum on Maintenance and Asset Management, son los nueve grupos temáticos con los que ese organismo internacional propone para ordenar todo lo que ocurre alrededor de un activo físico desde que la empresa decide adquirirlo hasta que se retira de servicio.

Cada uno de estos grupos reúne un conjunto de decisiones, documentos y responsabilidades que, siendo vistos por separado, parecen tareas individuales de un departamento técnico, pero en conjunto logran armar una secuencia lógica.

Para tener un poco más de contexto, el GFMAM nació en mayo de 2010 en Suiza y se reincorporó en octubre de 2017 como organización sin fines de lucro bajo las leyes de Canadá, con sede actual en Toronto. Entre sus fundadoras estuvieron ABRAMAN de Brasil, el Asset Management Council de Australia, la Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento o EFNMS, y la Society for Maintenance and Reliability Professionals de Estados Unidos, conocida por avalar la certificación CMRP, sigla de Certified Maintenance and Reliability Professional.

Además, a diferencia de un gremio de profesionales individuales, el GFMAM agrupa asociaciones nacionales y regionales de mantenimiento y gestión de activos, lo que explica por qué un marco como este refleja un consenso construido entre varios países y no la visión de una sola entidad. Entre sus miembros actuales figuran, por ejemplo:

Esa diversidad geográfica respalda su uso común como referencia en distintos continentes.

Continuando con el enfoque original, en cualquier organización donde convivan distintas áreas que reclaman protagonismo sobre los mismos activos, suele ocurrir que la producción se considere la dueña natural de las máquinas por operarlas a diario, mientras que finanzas las ve como una inversión que debe rendir cuentas. Mantenimiento entra en esa conversación como otro actor más con cierta responsabilidad en el ciclo de vida del activo, y necesita un lenguaje común para justificar su lugar en las decisiones estratégicas de la empresa.

Ese lenguaje compartido es, en gran medida, lo que aporta el marco del GFMAM.

La lógica del marco corre desde arriba hacia abajo. La alta dirección analiza el mercado, la comunidad donde opera y la tecnología disponible, y de ese análisis estratégico se desprenden los requisitos que deben cumplir los activos físicos de la empresa. A partir de ahí se despliegan una política y un plan de gestión de activos que, ya dentro del área técnica, se convierten en una estrategia propia con sus objetivos y planes. Entonces los nueve elementos se acomodan a lo largo de ese recorrido, unos más cercanos a la planificación, otros a la ejecución diaria y otros a la verificación de resultados.

Reconocer esta estructura le permite a los profesionales que recién llegan a una planta ubicar con rapidez en qué punto del proceso se encuentra una tarea en concreto, así sea revisar un repuesto crítico, programar una intervención o interpretar un resultado de desempeño, y nos facilita explicar el trabajo técnico en términos que también entienden producción y finanzas.

El objetivo final, en cualquier caso, es sostener la disponibilidad y la confiabilidad de los activos con un costo de ciclo de vida razonable, sin perder de vista el riesgo.

El punto de partida que fija los requerimientos y crea los activos

Los dos primeros elementos del GFMAM sustentan el resto del marco, porque de ellos depende qué tipo de activo llega a manos de mantenimiento y bajo qué condiciones.

Los requisitos de la empresa y el contexto operacional

El primer elemento define lo que la organización debe entregar en términos de valor y credibilidad ante clientes, reguladores y accionistas (seguridad, retorno sobre la inversión y niveles de servicio).

En activos físicos, estos requerimientos se consolidan en el Plan Estratégico de Gestión de Activos (SAMP), documento que establece los objetivos del sistema y las directrices para los planes derivados.

A la par de los requisitos se encuentra el contexto operacional, integrado por:

• Factores externos: Marco social, económico, político y regulatorio.

• Factores internos: Cultura organizacional, valores y metas corporativas.

Ninguna decisión técnica de mantenimiento es sostenible si ignora este entorno, pues de él derivan las prioridades reales del negocio. Entre la documentación clave generada en este elemento destacan:

• Política corporativa de gestión de activos.

• Plan Estratégico de Gestión de Activos (SAMP).

• Matriz de requisitos de partes interesadas (financieros, de seguridad y normativos).

• Planes de inversión, operación y política general de mantenimiento.

Dado que el contexto empresarial es dinámico, este grupo temático se revisa periódicamente según la velocidad de evolución de los riesgos del negocio.

La creación y adquisición de los activos

El segundo elemento abarca el diseño, compra, fabricación, instalación y puesta en marcha de los activos y sus sistemas.

En esta etapa se fija la capacidad inherente del equipo: sus límites máximos de disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad antes de entrar en operación.

El marco recomienda la participación temprana del personal de mantenimiento para asegurar criterios clave como:

• Ergonomía y mantenibilidad: Facilidad de acceso y maniobra.

• Estandarización: Unificación de repuestos y datos maestros.

• Cumplimiento legal y técnico: Prevención de defectos estructurales de diseño.

Algunas de las herramientas analíticas más conocidas de la etapa de diseño:

• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis): Tambien conocida como el Análisis de Modos y Efectos de Falla, para evaluación temprana de la operabilidad y mantenibilidad mediante la incorporación de experiencias previas y mejores prácticas en el diseño.

• Modelos de Costos del Ciclo de Vida (LCC): Permiten tomar decisiones a lo largo de todo el ciclo de vida de los activos, evaluando las compensaciones (trade-offs) entre distintas alternativas en la selección de equipos, materiales, repuestos, y más.

• Análisis de Criticidad (CA): Es una metodología para jerarquizar activos (tales como; Equipos, Sistemas e Instalaciones; aunque también es utilizado en otros ámbitos como el de inventarios y demás a través de otras técnicas) según su impacto en la producción, seguridad, costos y otros factores clave. Para priorizar la entrega de los recursos y actividades sobre estos activos.

• RCM (Reliability Centered Maintenance): Es otro método que busca desarrollar un plan de mantenimiento para maximizar la confiabilidad de los equipos y optimizar los recursos mediante diferentes estrategias adaptadas a cada activo con un costo y un riesgo óptimos.

• Los modelos RBD (Diagramas de Bloques de Confiabilidad) y RAM (Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad) se emplean para ejecutar simulaciones estocásticas que fundamentan la toma de decisiones estratégicas sobre el desempeño de equipos y sistemas. La principal fortaleza de estas metodologías es su capacidad transversal para identificar cuellos de botella y mitigar pérdidas potenciales a lo largo de todo el ciclo de vida del activo. Durante la fase de diseño, permiten simular el comportamiento del sistema antes de su construcción para evitar la herencia de restricciones operativas. Posteriormente, en la etapa de operación, continúan detectando vulnerabilidades dinámicas y extienden su utilidad para optimizar estrategias de mantenimiento e inventarios, pronosticar la capacidad real de producción, justificar modificaciones de rediseño y auditar el desempeño histórico. En tal sentido, cuando a esta evaluación sistémica se le integra el factor de Seguridad (o Soportabilidad), el enfoque se conoce como RAMS.

Las tácticas y la estrategia que convierten el criterio técnico en un plan de acción

Tácticas de mantenimiento y tipos de tareas

El tercer elemento ordena las tácticas y las tareas que alimentan cualquier estrategia de mantenimiento, sin importar la metodología que la empresa elija. Aunque en el fondo, todo se reduce a dos tácticas principales:

1. Mantenimiento Preventivo: Diseñado para mitigar el deterioro y reducir la probabilidad de falla. Se ejecuta mediante:

   • Tareas programadas: Generadas por ciclos de uso o por el tiempo calendario.

   • Monitoreo de condición: Detección de fallas potenciales antes de que se vuelvan funcionales.

   • Pruebas funcionales: Verificación de fallas ocultas en sistemas de protección o respaldo.

2. Mantenimiento Correctivo: por su parte, se aplica después de que la falla ya ocurrió, y comprenden a las:

   • Reparaciones: Restablecimiento del activo a su estándar operacional.

   • Reemplazo: Sustitución del componente o equipo cuando la reparación no es rentable.

Criterio de gestión:

• Las tareas preventivas son las que terminan formando los planes de mantenimiento programados.

• Las correctivas, aunque también forman parte de la estrategia, conviene tenerlas planificadas en una biblioteca de planes de trabajo asociada a cada activo, de modo que, cuando la falla llegue, el tiempo de planificación de la parada se reduzca al mínimo, sin improvisaciones.

Desarrollo de la estrategia de mantenimiento de activos

Este cuarto elemento representa, según el propio GFMAM, el paso formal de Planificación (Plan) dentro del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) que resume las cuatro fases de mejora continua. Además de establecer una estrategia adecuada, para lo cual se exige responder varias preguntas, entre ellas:

1. ¿Qué tan importante es mantener el activo? Es decir, ¿cuáles son las consecuencias de que el activo no funcione correctamente o no cumpla su función? Esto se responde a través del análisis de criticidad del activo... Entonces; ¿Qué tan crítico es el activo para la continuidad del negocio?

2. ¿Cuáles son las causas comunes de que el activo no funcione correctamente o no cumpla su función?, por lo que debemos responder a ¿Cuáles son sus modos y causas comunes de falla?

3. ¿Se pueden prevenir o mitigar las causas y/o condiciones que resulten mediante una intervención de mantenimiento proactiva? Si es así, ¿debería la intervención hacerse a intervalos de tiempo fijos o al cumplirse alguna condición?

4. ¿Sería evidente una condición previa que lleve a la falla del activo? ¿Fácil de detectar?

5. Cuando se realiza el mantenimiento del activo, ya sea proactivo o reactivo, ¿hay ciertos requisitos para hacerlo?

Algunas de las Metodologías según la criticidad del activo:

• Para los activos más críticos, donde la empresa necesita demostrar ante un regulador que sus decisiones tienen respaldo técnico, el GFMAM exige técnicas analíticas rigurosas basadas en riesgo y en datos, como RCM e Inspección Basada en Riesgo (RBI).

• En el otro extremo, para un activo de criticidad muy baja, una estrategia de dejar operar hasta la falla (Run-to-Failure), puede ser perfectamente razonable siempre que el impacto financiero o de seguridad sea mínimo.

• Entre uno y otro caso existe un Punto Óptimo en donde el costo de intervenir preventivamente y el costo de reparar tras una falla se cruzan, generando un balance técnico económico y encontrar ese punto es, en esencia, el propósito de este elemento.

Los recursos humanos y materiales que sostienen la ejecución

El talento técnico calificado

El quinto elemento sostiene que ninguna estrategia de mantenimiento, por bien diseñada que esté, funciona sin un personal capacitado que diagnostique, planifique y ejecuten los trabajos con calidad.

Las competencias exigidas deben derivarse directamente de los planes de mantenimiento; sin embargo, muchas organizaciones asumen una base de competencia que luego requiere refuerzo, dado que las destrezas se erosionan sin formación continua.

La proporción entre personal propio y contratado depende del contexto legal, económico y geográfico de la empresa, así como de su nivel de madurez operativa:

• Estrategias reactivas: Alta demanda de recursos humanos para atender fallas imprevistas.

• Estrategias proactivas: Uso eficiente de personal mediante una planificación estructurada.

Para evaluar si la estrategia de personal es efectiva, se deben monitorear tres indicadores clave:

1. Análisis de Causa Raíz (RCA): Para revela brechas en habilidades específicas.

2. Backlog acumulado: Reflejar la capacidad del equipo frente a la demanda pendiente.

3. Tasa de retrabajo: Medir la calidad de la ejecución técnica.

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Los repuestos y materiales críticos

Los recursos materiales abarcan consumibles, repuestos y ensambles completos necesarios para reanudar la operación de un activo. Los elementos de alto impacto se denominan repuestos críticos o de seguro, y la forma más confiable de identificarlos es mediante un Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA) propio de la planta, superando las recomendaciones genéricas del fabricante.

Una vez identificados, la gestión eficiente requiere:

• Listas de Materiales (BoM - Bill of Materials): Vinculación de repuestos por activo mediante números de parte únicos para su rápida localización.

• Estrategia de Almacenamiento: Determinación de inventario propio, consignación con proveedor o stock compartido según costo, criticidad del activo, frecuencia de uso y tiempo de reposición (lead time).

• Preservación Física: Cumplimiento de condiciones específicas de almacenamiento (ej. protección antihumedad para electrónica o posición horizontal estricta para rodamientos sin montar) para evitar fallas previas a la instalación.

La gestión del trabajo

Representa la fase formal de ejecución (Hacer) dentro del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Su objetivo es coordinar técnicos, materiales, procedimientos y ventanas operativas para maximizar la productividad y reducir desperdicios.

El proceso se consolida en cinco fases cíclicas:

1. Identificación y aprobación: Solicitud, validación y priorización técnica del trabajo.

2. Planificación: Definición detallada del alcance, procedimientos, materiales y pruebas de calidad.

3. Programación: Balanceo de carga de trabajo, disponibilidad de recursos y coordinación de paradas de equipo.

4. Ejecución: Control de productividad, calidad técnica y cumplimiento de normas de seguridad.

5. Cierre: Registro de tiempos, consumo de repuestos y análisis de fallas para retroalimentar el sistema.

Seguridad Operativa: La integridad del personal es transversal a todo el ciclo. Los Análisis de Seguridad en el Trabajo (JSA) deben estar integrados con los permisos de trabajo y procedimientos de LOTO (Control de Energía Peligrosa), con firma obligatoria del ejecutante y del operador del activo.

El desempeño, la condición de los activos y sus datos

Gestión del desempeño y monitoreo de condición

Este séptimo elemento corresponde a la fase de verificación (Check) del ciclo PDCA. Permiten evaluar la efectividad de los planes mediante indicadores clave de confiabilidad:

• MTBF (Mean Time Between Failures): Tiempo medio entre fallas.

• Disponibilidad y Costo: Evaluación financiera y operativa del plan.

Los indicadores pueden aparecer también como en su abreviatura desde el inglés como KPI´s (Key Performance Indicator)

El término performance se traduce técnicamente como desempeño y no como rendimiento.

El rendimiento es solo una métrica específica de eficiencia, mientras que el desempeño abarca dimensiones más amplias como calidad, confiabilidad y cumplimiento.

Monitoreo de Condición y Familias de Indicadores

El monitoreo de condición integra técnicas predictivas como análisis de vibraciones, termografía, análisis de aceite, ultrasonido y Ensayos No Destructivos (NDT) (líquidos penetrantes o radiografía industrial).

Estos datos se consolidan en dos categorías de indicadores:

• Indicadores de Adelanto (Leading Indicators): Evalúan la gestión del proceso (identificación, planificación y programación) para anticipar desviaciones.

• Indicadores de Retraso (Lagging Indicators): Miden el resultado final (desempeño del equipo, costos de mantenimiento) y sustentan los ejercicios de benchmarking entre plantas.

Gestión de datos e información de mantenimiento

Este octavo elemento parte de una premisa muy básica, pues la calidad de las decisiones estratégicas depende de la integridad de los datos. Centraliza lo siguiente:

• Datos maestros y criticidad del activo.

• Listas de materiales (BoM) y procedimientos de trabajo.

• Historial de costos, frecuencias de falla, códigos de causa y registros de uso.

Esta información se administra generalmente en un sistema CMMS/EAM (Computerized Maintenance Management System).

Cabe destacar que, el retorno de inversión no depende del software, sino de la disciplina organizacional en la captura y explotación de los mismos datos.

La gestión del programa como la visión integral de cierre de ciclo

Este es el noveno y último elemento, cual representa la fase de actuar (Act) del ciclo PDCA a nivel de portafolio o sistema de activos. Evalúa si el programa de mantenimiento se mantiene alineado con los cambios del contexto operacional de la organización.

Un programa alto rendimiento debe de equilibrar principalmente a dos dimensiones:

• Eficiencia: Ejecutar las tareas correctamente con el mínimo de recursos.

• Efectividad: Seleccionar e intervenir únicamente los trabajos que aportan valor.

En este nivel, los costos de operación y mantenimiento (O&M) suelen representar entre el 65% y el 80% del costo del ciclo de vida total del activo, lo que posiciona a esta gestión como un eje prioritario para la alta dirección.

Aplicación práctica del marco GFMAM en la operación

Los elementos del marco GFMAM forman un sistema de mejora continua en lugar de una lista estática de verificación. Conectan la estrategia corporativa con los resultados operativos.

• Para la gestión diaria: Permite al profesional ubicar si su tarea resuelve un requerimiento estratégico, ejecuta un trabajo programado o analiza un indicador, fundamentando las decisiones con datos y no con intuiciones.

• Para el futuro digital: Aunque la digitalización y la sensorización automatizan la captura de datos, la estructura conceptual del GFMAM sigue siendo la referencia fundamental para la toma de decisiones, desde una orden de trabajo en papel hasta un gemelo digital en tiempo real.

Conclusión

El propio GFMAM enmarca estos nueve elementos dentro de niveles de madurez organizacional, que van desde una etapa reactiva, centrada únicamente en responder a la falla una vez ocurrida, hasta una etapa estratégica, donde los nueve elementos operan como un solo sistema integrado a la gestión de activos y ya no como responsabilidad exclusiva del departamento técnico. Entre ambos extremos existe una etapa planificada, apoyada en calendarios preventivos y en redundancia de equipos, y una etapa proactiva, que introduce herramientas como el RCM y el FMEA para anticipar la falla en lugar de solo prevenirla.

Identificar en cuál de estas cuatro etapas se encuentra una planta ayuda a decidir dónde concentrar el esfuerzo primero. En una organización todavía reactiva gana más ordenando el primer y segundo elemento, es decir, sus requerimientos y la forma en que crea o adquiere sus activos, antes de invertir en sistemas sofisticados de datos o en ejercicios de benchmarking entre plantas. Una organización que ya domina lo básico, en cambio, encuentra mayor valor en profundizar los elementos séptimo, octavo y noveno, donde la información y el desempeño terminan sosteniendo decisiones de más alto nivel.

Los nueve elementos permanecen iguales en cualquier etapa. Lo que varía es la sofisticación con la que cada organización los ejecuta. Ese es, en el fondo, el valor de contar con un marco común, permite que dos plantas en niveles de madurez distintos hablen exactamente del mismo punto de referencia, aunque una lo resuelva con una hoja de cálculo y la otra con un sistema conectado en tiempo real.