Sandy Dunn, en su trabajo “Using Performance Measures to Drive Maintenance Improvement”, analiza ocho elementos esenciales necesarios para un sistema de medición del desempeño exitoso y, al hacerlo, se esboza un posible método que podría utilizarse para redefinir y reorientar informes de desempeño con el fin de motivar a la organización hacia niveles más altos de desempeño del mantenimiento. La figura 1.5 muestra estos ocho elementos propuestos por Dunn; seguidamente se hace la descripción de los ocho elementos mencionados.
Elemento 1 – Crear una visión inspiradora
¿Por qué siempre estamos midiendo el desempeño en todo? La única razón válida para medir el desempeño es ver si estamos avanzando hacia una meta específica a largo plazo. A nivel personal, ese objetivo podría ser el logro de una seguridad financiera, obtener el dinero suficiente para poder pagar esa casa de sus sueños, ser capaz de permitirse el lujo de enviar a sus hijos a una buena escuela privada, ser capaz de disfrutar de una jubilación cómoda. O podrían ser menos tangibles: el logro de una satisfacción personal, el reconocimiento por el trabajo bien hecho. Sin embargo, estos objetivos son muy personales y también de inspiración, son algo que realmente queremos lograr.
A nivel organizacional, la visión y las declaraciones de misión son, casi sin excepción, completamente aburridas. Hacen poco para generar un sentido de propósito o una sensación de emoción entre los miembros de la organización. Están enfocadas en lo que va a proporcionar beneficios a los individuos dentro de la organización y menos en lo que redundará en beneficio de la organización (aunque, obviamente, se espera que los dos están estrechamente relacionados).
Si desea crear una organización de alto desempeño, entonces es esencial que todos los miembros de la organización se centren en lograr el mismo objetivo y, lo más simple, cuanto más enfocada y más inspiradora sea la meta, entonces es mayor la probabilidad de que se sea alcanzada.
Y, más importante aún, esta visión será la base para decidir sobre lo que es importante para su negocio y, por tanto, qué indicadores deberían ser reportados.
Elemento 2 – Utilice un pequeño número de medidas de desempeño de fácil comprensión
Cuando se trata de medidas de desempeño, menos es definitivamente más. Muchas organizaciones están enterradas en medidas de desempeño, por herencia y por razones históricas, pero el propósito detrás de estas medidas y los informes de reportes se olvida con frecuencia. El único uso válido y productivo para las medidas de desempeño en cualquier organización es motivar a la acción que mejora el desempeño organizacional. Las medidas de desempeño son un medio para un fin, son los medios a través de los cuales se puede mejorar el desempeño organizacional mediante una acción eficaz. Sin embargo, en muchas organizaciones, la producción y el análisis de las medidas de desempeño actúan como un fin en sí mismos.
Es muy común que se elabore una gran cantidad de informes diarios, semanales, mensuales, trimestrales y anuales que se producen sobre una base regular. Se incluyen informes de producción, informes de costos, informes de desempeño de la programación, en fin, cualquier informe que explique el desempeño en la función mantenimiento. Esto implica una gran cantidad de tiempo y esfuerzo que ha dedicado a recoger y calcular los datos para informes y en el análisis y explicación de los resultados contenidos en los mismos. Al final, la cantidad de acciones efectivas que resultan de la emisión de estos informes es muy pobre. Se debe revisar esta actividad con frecuencia para identificar oportunidades significativas, para eliminar los informes por completo o reducir significativamente el tamaño de los informes.
Además, de todos los informes e indicadores de desempeño obtenidos, el mayor riesgo es que dos o más indicadores reportados en diferentes informes sean contradictorios entre sí. Esto puede ocurrir ya sea porque el mismo indicador de desempeño se presenta en dos o más informes, pero las definiciones de estos indicadores son diferentes, por ejemplo, cuando los datos de confiabilidad de los equipos (Tiempo Medio Entre Fallas-TMEF – MTBF) son reportados tanto en el sistema de gestión del mantenimiento y en el sistema de control de la producción. Por lo general, el sistema de gestión de mantenimiento sólo registrará un suceso de falla para cada evento no planificado para el que se ha generado una orden de trabajo dentro del CMMS (Computerized Maintenance Management System). Sin embargo, el sistema de control de la producción registrará un suceso de falla para todos los paros no planificados debido a mantenimiento, independientemente de si una orden de trabajo se generó o no. El resultado son diferentes cifras reportadas para el MTBF.
Como consecuencia directa de esto, se emplea una cantidad significativa de tiempo y esfuerzo en el intento de reconciliar las dos figuras diferentes y en el intento de “resolver” el problema de los diferentes datos. Todo este tiempo o esfuerzo está distrayendo a los tomadores de decisiones de la principal tarea de tomar realmente las medidas correctivas apropiadas, si es necesario, para continuar con el posterior seguimiento del desempeño.
Otra situación que se presenta es cuando se utilizan diferentes fuentes de datos, o se utilizan indicadores similares que presentan el mismo concepto de una manera ligeramente diferente. Un ejemplo de este caso, que a veces se aplica en las industrias intensivas en capital, es donde se presentan los costos de mantenimiento contra el presupuesto, tanto en el concepto de costo total y el de costo unitario ($ por unidad de producto). Con frecuencia, en las industrias intensivas en capital, una gran parte de los costos son fijos sobre una base mensual, con independencia del volumen de producción total de la planta. Como resultado, cuando la producción está por encima de presupuesto para cualquier mes en particular (por lo general no como un resultado directo de cualquier acción de mantenimiento), entonces los costos unitarios están por debajo de presupuesto. Sin embargo, debido a que algunos costos generalmente varían directamente con el volumen de producción, entonces, con frecuencia, los costos (en términos totales $) estarán por encima del presupuesto para ese mes en particular. Por lo tanto, en este caso, dependiendo de la medida utilizada (los costos totales, o los costos unitarios), el desempeño de los costos mensuales en un mes de alta producción puede ser interpretado como mejor o peor que el presupuestado. Y, por supuesto, lo contrario también es cierto en un mes de baja producción.
Una vez más, en este caso, mucho tiempo y esfuerzo se puede desperdiciar debatiendo si el desempeño es realmente bueno o malo -desviando la atención de otros asuntos más importantes-.
Elemento 3 – Es esencial un conjunto equilibrado de medidas
Se deben definir indicadores del desempeño en todos los niveles de la organización y deben ser apropiados para diferentes posiciones, roles de trabajo e incluso individuos dentro de la organización.
¿Cómo se debe elegir los indicadores más adecuados?
Los indicadores deben ser evaluados en función de su:
- Relevancia: ¿Existe un vínculo clave entre este indicador y la misión/visión/objetivos de la organización general?
- Confiabilidad: ¿El indicador sugerido refleja con exactitud el desempeño del área seleccionada?
- Comprensión: ¿El indicador es entendido por aquellos cuyo desempeño se va a medir?
- Disponibilidad de datos: ¿Los datos necesarios para calcular el indicador son de fácil acceso o fáciles de obtener?
- Puntualidad: ¿Qué tan rápido responde el indicador a los cambios o mejoras que se hayan podido realizar? ¿Es el indicador de adelanto (leading) o de retraso (lagging)?
- Capacidad de Control: ¿En qué medida la persona o grupo a quien se informó el resultado del indicador puede influir en los cambios necesarios para mejorar el desempeño?
De todos estos factores, este último es el más importante y muy frecuentemente ignorado en la práctica.
Elemento 4 – Los indicadores de desempeño son más poderosos en manos de los que pueden influir en los resultados
Para toda la cantidad de informes que se ha mencionado anteriormente, debe realizarse un análisis posterior e identificar quién recibe el informe, considere su grado de influencia sobre las acciones y decisiones que se emprenderán por los resultados de los datos notificados. Es común encontrar que esa persona tiene muy poca capacidad para influir en los resultados. En esta situación, proporcionar estos datos a esas personas no las motivará a la acción. Esto ocurre con frecuencia en las operaciones donde se reporta una serie de datos al personal de taller, por ejemplo, sucede en algunos casos, con los indicadores de desempeño de alto nivel, como los costos/ton. La pregunta que surge es: en cualquier organización grande, como una refinería o una gran mina, ¿cuál es la capacidad de un técnico individual a influir significativamente en el costo/ton de toda la operación? La respuesta es: casi ninguno. Así que transmitir esa información al personal de taller no influye en las decisiones y acciones de ese individuo. Esto se traduce en no motivarlo a reducir los costos, simplemente porque hay muchas otras cosas que están fuera de su espacio de influencia, lo que tendrá un efecto mucho mayor sobre el resultado de esta medida. Si se desea utilizar medidas de desempeño para motivar a las personas a tomar decisiones efectivas, entonces se debe seleccionar indicadores de desempeño en los que ellos puedan influir en el resultado.
Esto conduce a la conclusión de que los indicadores de desempeño que deben notificarse serán diferentes dependiendo de los diferentes niveles dentro de la organización, y también, probablemente, serán diferentes para los distintos roles de trabajo dentro de la organización. No sería difícil imaginar una pirámide de indicadores de desempeño que se pueden aplicar, tal como se observa en la figura 1.6.
Elemento 5 – Lo que usted mide es menos importante que cómo usted decide medirlo
El aspecto fundamental en la selección apropiada de los indicadores de desempeño es darse cuenta de que el objetivo de los resultados de la medición es motivar a aquellos que tienen la capacidad de tomar decisiones que influyan en el desempeño, a tomar acciones que permitan mejorarlo. Es poco probable que lo hagan si no “creen” en las medidas, o si se perciben que las medidas son impuestas externamente y por lo tanto no son relevantes. Las medidas de desempeño más fuertes son aquellas que son “propiedad” de los que pueden influir en el desempeño, y son utilizadas efectivamente por estas personas para impulsar la mejora del desempeño. Se puede utilizar herramientas y técnicas para seleccionar los indicadores de desempeño adecuados. Es muy importante que estos principios, herramientas y técnicas sean utilizados en un proceso altamente participativo, involucrando a aquellos cuyo desempeño se desea medir, con el fin de garantizar un alto nivel de propiedad y, por lo tanto, el compromiso de las medidas seleccionadas.
Esto implica que el proceso de selección de los indicadores de desempeño se logra mejor a través de la facilitación de una serie de talleres. Y esto implica que puede necesitarse un compromiso en la selección de las medidas, por lo que una medida de desempeño que es quizás técnicamente menos exacta, o aparentemente menos relevante puede ser preferible a otra medida, que tiene un alto nivel de comprensión y apropiación por aquellos cuyo desempeño está siendo medido.
Sólo si se consigue un alto nivel de apropiación de las medidas seleccionadas, la mejora del desempeño será mucho más significativa. Casi sin excepción, todos los indicadores pueden ser “manipulados” para que el desempeño reportado no refleje la realidad. Por ejemplo, una medida del porcentaje de trabajo previsto completado generalmente puede ser forzada a 100% mediante el cierre de todas las órdenes de trabajo planificadas dentro de la semana de trabajo, independientemente de si el trabajo ha sido realmente hecho. Así, garantizar la propiedad y asegurar que las personas utilizan las medidas de desempeño como un instrumento activo para la mejora del rendimiento, es vital.
Elemento 6 – Un indicador sin un objetivo no tiene sentido
Mire las prestaciones informes, gráficos, tablas y gráficos que se producen en su organización. ¿Todos contienen niveles objetivos de desempeño claramente entendidos? Usted se sorprenderá de lo poco que ellos hacen. Por alguna razón, muchas organizaciones asumen que todo el mundo sabe cuáles son los objetivos y, por lo tanto, lo que constituye un buen o mal desempeño. En realidad, lo que sucede, consecuentemente, es que el desempeño promedio actual viene a representar el nivel objetivo extraoficial de desempeño y el resultado es que nunca habrá mejora en el desempeño.
Un sistema de control efectivo, ya que todos los buenos ingenieros son conscientes, requiere de cuatro elementos clave:
- Un objetivo o punto de referencia contra el cual puedan ser evaluados lo resultados.
- Un sistema de medición para la medición de los resultados reales.
- Un medio para comparar el valor real con el objetivo.
- Un método para ajustar entradas de modo que se logre las salidas deseadas.
El diagrama de la figura 1.7 muestra los elementos clave de un sistema de control efectivo.
Sin un objetivo no puede haber control o un incentivo para mejorar, así que se debe asegurar que todos los informes muestren un nivel objetivo de desempeño, de tal forma que todos puedan entender la brecha entre el desempeño actual y el deseado. Tenga en cuenta que, en algunos casos, especialmente si es la primera vez, es posible que en la práctica tengan que decidir cuál debe ser el nivel objetivo de la actuación.
Elemento 7 – Sea consciente de la variabilidad “natural” de cualquier proceso
Por supuesto, la mayoría de los ingenieros entienden que cualquier proceso tiene un cierto grado de variabilidad natural. Pero es absolutamente esencial que esta variabilidad sea entendida al analizar los datos de desempeño antes de tomar la acción apropiada. Imagínese, por ejemplo, los siguientes datos de rendimiento como se muestra en la figura 1.8. Claramente se observa que el rendimiento está bajando, normalmente un gerente demuestra su descontento con la situación existente y puede decidir tomar alguna acción. Tras esta acción, los datos de desempeño se prolongan durante las próximas dos semanas.
A pesar de la recompensa que ha dado a su gente, el desempeño ha disminuido. Claramente, esto refuerza en la mente del director que recompensar a la gente por el buen desempeño es una estrategia contraproducente, ya que al final todo conduce a que el desempeño sea menor. Luego, para la semana 5 se observa un repunte del rendimiento y se incrementa para la semana 6. Esta variación indica que debería definirse los límites de confianza de largo plazo para este proceso (en este caso, ±20%). Con base en el análisis estadístico de la variabilidad de los resultados anteriores, los límites dentro de los cuales podemos esperar que se obtenga, por ejemplo, el 95% de los resultados. Esto representa la variabilidad natural del proceso y cualquier variación dentro de estos límites es debido al propio proceso, en vez de ser consecuencia de cualquier intervención externa.
A partir de esta gráfica, podemos ver que todos los puntos de datos se encuentran dentro de los límites de control superior e inferior para el proceso. En otras palabras, a pesar de la impresión de que las acciones tomadas por el gerente habían influido en los resultados, la realidad es que todos los cambios eran como resultado de la variabilidad natural del proceso en lugar de sus acciones. Por otra parte, ninguno de los resultados en la gráfica indica que el proceso está “fuera de control” y, por lo tanto, requiere algún tipo de acción o intervención. Así que el gerente ha estado perdiendo su tiempo por centrarse en los resultados que no requieren su atención. De esta forma se puede ver que la comprensión de la variabilidad natural de los resultados es importante y nos permite centrarnos en las cosas que merecen atención.
Elemento 8 – Asegúrese de “cerrar el ciclo”
El último paso vital en el establecimiento de un sistema efectivo de gestión del desempeño es garantizar que el lazo de control se cierra efectivamente. Como se vio anteriormente, un sistema de control eficaz requiere de cuatro elementos claves, como se ilustra a continuación:
- Un objetivo o punto de referencia contra el cual el resultado pueda ser evaluado.
- Un sistema de medición para la medición de los resultados reales.
- Un medio de comparación de la actuación real con el objetivo.
- Un método para ajustar entradas de modo que se logre las salidas deseadas.
En este elemento, la atención se centra en el último de estos puntos, cerrando el ciclo para que las acciones de mejoramiento sean efectivas. Hay una tendencia a pensar que, sólo porque el desempeño se mide, informa y explica, entonces la acción de mejora ocurrirá de forma automática. Pero esto sólo ocurrirá si se toma una decisión efectiva, y el proceso de acción de mejora está presente. Hay una serie de requisitos para que esto suceda, entre ellos:
- Aquellos capaces de influir en el desempeño es a quienes se debe reportar el desempeño.
- Aquellos que son capaces de influir en el desempeño deben pensar que es importante que las acciones de mejora tomen lugar.
- Aquellos capaces de influir en el desempeño deben tener un incentivo para mejorar el desempeño.
- Aquellos capaces de influir en el desempeño deben ser parte del proceso de planificación de la acción, y comprometerse a tomar acciones definidas para producir las mejoras.
Debe haber un seguimiento para asegurar que las acciones de mejora que se han emprendido se lleven a cabo. Es sorprendente el hecho de que raramente existe algún mecanismo formal para la presentación de informes y análisis de los resultados de parte de los que pueden afectar a su desempeño. Esto es particularmente cierto entre el personal de nivel de taller.
En la mayoría de los casos, los trabajadores no saben si realmente han hecho un buen o un mal trabajo; simplemente están satisfechos cuando han cumplido con sus propias normas personales. Rara vez reciben algún comentario, ya sea formal o informal, de su desempeño individual o de su equipo de trabajo en comparación con los objetivos que se han establecido en conjunto con su supervisor, o el equipo de dirección. Y en las ocasiones en que obtienen alguna información es por lo general por medio de la publicación de unas gráficas en una cartelera, que pueden optar por visualizar o ignorar, según su criterio. Estos gráficos se producen generalmente por alguien, en una oficina distante, por lo general con un computador, por lo que hay poca propiedad de los resultados por parte de estas personas, el computador los ha producido. En cualquier caso, publicar simplemente unas gráficas en una cartelera de anuncios indica claramente que estas gráficas son a título indicativo, que no están obligados a tomar cualquier acción basada en esta información.
Incluso entre el personal de más alto nivel, las reuniones de presentación de informes de desempeño generalmente son consideradas como una oportunidad para explicar los malos resultados en lugar de tomar medidas para resolver los malos resultados, o para aprovechar las oportunidades de mejora que puedan surgir. La atención se centra en la escritura de una lista de excusas en un informe o una pizarra, en lugar de en la eliminación de esas excusas para siempre.
Autor: José Contreras Márquez
Venezuela
Instructor de INGEMAN, CONSCIOUS RELIABILITY y ASME para Latinoamérica.
Correo: jocomarquez@yahoo.com y jocomarquez@gmail.com
https://ve.linkedin.com/in/josecontrerasmarquez
Consultor e instructor de temas sobre Gestión del Mantenimiento, especialmente en la búsqueda de maximizar su eficiencia. Con amplia experiencia industrial y académica. Autor de los libros “Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión” y “Gestión y Optimización de Inventarios para Mantenimiento”. Desarrollador de software “OPTIM” para determinar parámetros claves de los inventarios para materiales de alta y baja rotación. También creador de las guías de auditoría para la gestión del trabajo, proyectos e inventarios de mantenimiento. Director de www.mantenimientoeficiente.com.
Gracias José, muy útil tu artículo.
Yolanda Suárez del Real
Fundación Valle La Paz
http://www.vallelapaz.org
Valle de Bravo, México