Evolución de la ingeniería industrial

Evolución de la ingeniería industrial

Evolución de la ingeniería industrial a lo largo de la historia:

Antecedentes del desarrollo de la ingeniería industrial

La fábrica de finales del siglo XIX era inicialmente un conjunto de maquinistas y artesanos mecánicos cualificados que trabajaban en una gran área de trabajo en función de sus habilidades. La gestión de la actividad productiva la realizaba básicamente un supervisor de primera línea, el capataz. Organizaba los materiales y la mano de obra, dirigía las operaciones de las máquinas, registraba los costes, contrataba y despedía a los empleados y, básicamente, la gestión principal de la producción. El gerente o director general, situado por encima de él, se ocupaba de las cuestiones externas relacionadas con el suministro de bienes y servicios.

En las décadas de 1870 y 1880, los críticos empezaron a atacar el modelo de fábrica en el que cada operario trabajaba según sus métodos personales y, en su mayoría, con un sistema de trabajo a destajo. Su crítica se convirtió en la base del esfuerzo más conocido para fomentar la coordinación dentro de la empresa durante la primera mitad del siglo XX, bajo el nombre de director de producción. La teoría y la práctica de la gestión de talleres fue propuesta por F.W. Taylor. Los cambios en la gestión que se produjeron durante el periodo se conocieron bajo diversas etiquetas: gestión sistemática, gestión científica, ingeniería de la eficiencia. Como ya se ha dicho, en 1901 se propuso el término “ingeniería industrial” y en 1908 se convirtió en un curso y una rama de la ingeniería. Shop Management y los libros posteriores fomentaron una mayor sensibilidad hacia el papel del gestor en la producción y condujeron a una mayor diversidad en la práctica industrial también cuando los gestores aplicaron selectivamente ideas y técnicas.

El ataque a la gestión tradicional de las fábricas tuvo su origen en dos acontecimientos de finales del siglo XIX. El primero fue la maduración de la profesión de ingeniero, basada en la educación formal y en normas de comportamiento mutuamente aceptadas, y los ingenieros con educación formal adoptaron la experimentación y el análisis científicos en lugar de los desarrollos esporádicos basados en la experiencia. El segundo desarrollo fue el surgimiento de la gestión sistemática, un esfuerzo entre los ingenieros y simpatizantes para sustituir los métodos informales que habían evolucionado con el sistema de fábricas. Las fábricas sustituyeron a los gestores tradicionales, que se centraban menos en los métodos de producción, por ingenieros, y los sistemas de gestión sustituyeron a las conjeturas y las evaluaciones ad hoc. A finales de la década de 1880, se desarrollaron sistemas de contabilidad de costes, métodos para planificar y programar la producción y organizar los materiales, y planes de salarios incentivados. Su objetivo era un flujo de materiales e información sin obstáculos. La gestión sistemática buscaba extraer el beneficio de la eficiencia necesaria para el funcionamiento de una fábrica desarrollando la ciencia para cada elemento de trabajo. También desarrolló sistemas de planificación que ayudaban a realizar los objetivos de la organización a través del trabajo de directivos y operarios. Promovió las decisiones basadas en el rendimiento, otorgando salarios basados en la calificación de los méritos e incentivos basados en la cantidad de la producción en lugar de en las cualidades y relaciones personales.

Contribución de Frederick Winslow Taylor

En la década de 1890, Frederick Winslow Taylor, se convirtió en el más vigoroso y exitoso defensor de la gestión sistemática. Como ejecutivo en ingeniería y gestión de la producción, introdujo sistemas de contabilidad de fábrica (contabilidad de costes) y, basándose en esos registros, introdujo cambios de ingeniería en los sistemas que permitían reducir los costes de funcionamiento y producción. Taylor explicó sus sistemas a través de ponencias y debates en reuniones de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME). Los sistemas y las prácticas desarrolladas por Taylor permitían a los ingenieros y gerentes utilizar los registros de operación para guiar sus acciones de ingeniería y gestión de la producción. Taylor se centró en la reducción de los tiempos de corte del metal mediante diversas mejoras de ingeniería para aumentar la productividad de las máquinas. Las mejoras incluyen el uso de fluidos de corte, una mayor potencia en las máquinas para aumentar el avance, el desarrollo de acero de alta velocidad, el desarrollo de la ecuación de la vida de la herramienta y muchas más mejoras. Taylor calculó el tiempo necesario para realizar cada corte y lo redujo mediante la mejora de la velocidad de corte, el avance y la profundidad de corte.

Taylor también abogó por los sistemas de control de la producción que permitían a los directivos conocer con mayor precisión lo que ocurría en el taller, los sistemas de trabajo a destajo que animaban a los trabajadores a seguir las órdenes e instrucciones, y diversas medidas relacionadas. Taylor desarrolló el estudio del tiempo de los elementos para medir el tiempo que tardaban las máquinas y los hombres en realizar diversas tareas realizadas por los operarios. Los datos recogidos de múltiples máquinas y múltiples operarios se utilizaron para identificar formas de trabajo que dieran tiempos mínimos. En 1895, contrató a un colega, Sanford E. Thompson, para que le ayudara a determinar el tiempo óptimo para realizar tareas industriales; su objetivo era calcular, mediante el estudio riguroso de los movimientos del trabajador y el tiempo de esos movimientos con cronómetros, normas para ocupaciones cualificadas que pudieran publicarse y venderse a los empresarios.

Entre 1898 y 1901, como consultor de la Bethlehem Iron Company, Taylor introdujo todos sus sistemas y prosiguió enérgicamente sus investigaciones sobre las operaciones de las herramientas de corte de metales. El descubrimiento por parte de Taylor del acero de alta velocidad en 1900, que mejoró el rendimiento de las herramientas de corte de metales, aseguró su fama como inventor. En su esfuerzo por introducir métodos sistemáticos en muchas áreas de las operaciones de la empresa, Taylor desarrolló una visión integrada de la innovación en la gestión y una concepción más amplia del papel del director de taller/producción. En 1901, cuando dejó Bethlehem, Taylor decidió dedicar su tiempo y su amplia fortuna a promover su nueva concepción de la gestión industrial. En el documento Shop Management ( 1903), describió un complejo integrado de métodos de gestión sistemática y también la mejora de la productividad de los talleres de maquinaria.

En los años siguientes, empezó a apoyarse más en las anécdotas de su carrera para subrayar los vínculos entre la mejora de la gestión y el aumento de la productividad. En segundo lugar, Taylor intentó generalizar sus principios de gestión a más áreas de trabajo. Entre 1907 y 1909, con la ayuda de un estrecho colaborador, Morris L. Cooke, escribió una continuación de Shop Management que se convirtió en The Principles of Scientific Management (1911). Taylor propuso cuatro principios y se basó en coloridas historias de su experiencia y lenguaje para iluminar los “principios” de la gestión. Para sugerir el carácter integrado y la amplia aplicabilidad de la gestión científica, la equiparó a una “revolución mental completa”.

Taylor había creado la gestión científica a partir de la gestión sistemática. Ambos enfoques estaban íntimamente relacionados. La gestión sistemática y la científica tenían raíces comunes, atraían al mismo tipo de personas y tenían los mismos objetivos empresariales. Sin embargo, en retrospectiva, las diferencias saltan a la vista. La gestión sistemática era difusa y utilitaria, una serie de medidas aisladas que no se sumaban a un conjunto mayor ni tenían implicaciones reconocibles más allá de las operaciones industriales cotidianas. La gestión científica añadía detalles significativos y una visión más amplia.

Los Principios ampliaron el potencial de la gestión científica a actividades no empresariales y convirtieron a Taylor en una figura central del movimiento por la eficiencia de la década de 1910. Tanto para los ingenieros como para los no ingenieros, creó un orden a partir de las diversas prescripciones de una generación de escritores técnicos. A mediados de la década de 1910, había alcanzado un amplio reconocimiento en los círculos de la ingeniería estadounidense y había atraído a un devoto grupo de seguidores en Francia, Alemania, Rusia y Japón. El Pennsylvania State College introdujo la primera carrera de ingeniería industrial en 1907 y promovió el pensamiento de Taylor.

La insistencia de Taylor en que la introducción adecuada de los métodos de gestión requería los servicios de un intermediario experto contribuyó a la aparición de consultores independientes de ingeniería industrial y aceleró el surgimiento de una nueva profesión.

Al principio, la difusión de la gestión sistemática se produjo en gran medida a través de la labor de los consultores independientes, algunos de los cuales, como el contable J. Newton Gunn, alcanzaron relevancia a finales del siglo XIX. Hacia 1900, Taylor eclipsó a los demás; en 1910, había ideado una estrategia de promoción que se basaba en un cuerpo de consultores muy unido para instalar sus técnicas, formar a los empleados del cliente e inculcar una nueva perspectiva y un espíritu de cooperación. El experto debía asegurarse de que el espíritu y el mecanismo de la gestión científica fueran de la mano. Esta actividad de Taylor produjo una serie de empresas de consultoría de éxito y el mayor grupo de consultores profesionales dedicados a la gestión industrial.

Entre 1901 y 1915, los colaboradores inmediatos de Taylor introdujeron la gestión científica en cerca de doscientas empresas estadounidenses, el 80% de las cuales eran fábricas Algunas de las plantas eran grandes y modernas, como las fábricas de máquinas de escribir Pullman y Remington. Aproximadamente un tercio del total eran productores de gran volumen para los mercados de masas. La mayoría de las empresas se clasifican en una de las dos grandes categorías. En primer lugar, las empresas cuyas actividades requieren el movimiento de grandes cantidades de materiales entre numerosos puestos de trabajo (fábricas textiles, talleres de reparación de ferrocarriles, fábricas de automóviles). Sus directivos pretendían reducir los retrasos y los cuellos de botella y aumentar el rendimiento.

Los registros disponibles sugieren que los consultores prestaron valiosos servicios a muchos directivos. Suelen dedicar la mayor parte de su tiempo a las operaciones de las máquinas, las herramientas y los materiales, los programas de producción, los planes de rutas y los sistemas de registro de costes y otros. Aparte de la instalación de elementos de gestión sistemática, su actividad más destacada fue la introducción de elaborados mecanismos de control de la producción (tablones de anuncios y gráficos, por ejemplo) que permitían a los directivos supervisar las operaciones

Entre 1910 y 1920, la ingeniería industrial se extendió rápidamente. Las grandes empresas introdujeron departamentos de personal dedicados a la planificación de la producción, el estudio del tiempo y otras actividades de ingeniería industrial, y las empresas de consultoría también se desarrollaron. En 1915, el año de la muerte de Taylor, la organización profesional, la Sociedad Taylor fundada en 1910, ya estaba activa. En 1912 se fundó la Western Efficiency Society. La Sociedad de Ingenieros Industriales se fundó en 1917. Estas sociedades proporcionaban foros para la discusión de técnicas y el desarrollo de contactos personales. El éxito financiero y el reconocimiento profesional dependían cada vez más de la capacidad empresarial y de comunicación, más que de los conocimientos técnicos. Una nueva generación de profesionales, entre los que se encontraban muchos profesores universitarios, desarrollaron exitosas prácticas de consultoría.

Aportaciones de Gilbreth, Emerson y Bedaux

La competencia por los clientes y el reconocimiento, especialmente después de que la recesión de 1920-21 hiciera que los ejecutivos fueran más conscientes de los costes, produjo otros cambios. Algunos consultores de ingeniería industrial empezaron a buscar clientes fuera de la industria. Espoleados por el creciente cuerpo de académicos que argumentaban que los principios de la gestión de fábricas se aplicaban a todos los negocios, reorganizaron oficinas, tiendas, bancos y otras organizaciones de servicios. Una encuesta realizada por la Sociedad de Ingenieros Industriales entre las principales empresas de consultoría en 1925 indicaba que muchas de ellas limitaban su trabajo al diseño de plantas, sistemas de contabilidad, maquinaria o marketing. Una tercera tendencia fue la creciente preocupación por las cuestiones laborales y el estudio del tiempo. Este énfasis reflejaba varios desarrollos de la posguerra, el más notable y ominoso la creciente popularidad de los consultores que dedicaban su atención a la reducción de costes mediante el uso agresivo del estudio del tiempo.

A principios de la década de 1920, los ingenieros industriales se habían dividido en dos bandos separados y cada vez más antagónicos. Un influyente grupo de ingenieros industriales, centrado en la Sociedad Taylor, adoptó la gestión de personal y la combinó con la ingeniería industrial ortodoxa para formar una versión revisada y actualizada de la gestión científica. Un puñado de activistas de la Sociedad Taylor, Richard Feiss, de Joseph & Feiss, Henry S. Dennison, de Dennison Manufacturing, Morris E. Leeds, de Leeds & Northrup, y algunos otros, en su mayoría propietarios-gestores, pusieron en práctica la nueva síntesis. Introdujeron la gestión de personal y medidas más controvertidas, como la participación en los beneficios, el sindicalismo de empresa y el seguro de desempleo, que atacaban las distinciones habituales entre los empleados de cuello blanco y los de cuello azul, y hacían participar a estos últimos, aunque fuera de forma modesta, en la gestión de la empresa.

Un grupo más numeroso hizo hincapié en el potencial de los planes de incentivos basados en el estudio del tiempo y el movimiento y desestimó o restó importancia a la mejora técnica. Su enfoque más limitado reflejaba la competencia por la clientela, la tendencia a la especialización y el continuo atractivo de la reducción de tarifas. Esta tendencia se refleja en el trabajo de dos de los consultores más exitosos de los años posteriores a 1915, Harrington Emerson y Charles E. Bedaux. Esto condujo al desarrollo de una gran debilidad en la Ingeniería Industrial. Los ingenieros industriales recibieron el calificativo de “hombres de estudio del tiempo”.

Harrington Emerson

Emerson (1853-1931) era una personalidad creativa. Atraído por Taylor a principios de siglo, trabajó brevemente como profesional ortodoxo y desempeñó un papel influyente en la labor de promoción de Taylor. Pronto se convirtió en un respetado teórico de la contabilidad y en un exitoso reorganizador de instalaciones de reparación de ferrocarriles. Sin embargo, a medida que su reputación crecía, rompió con Taylor y creó una empresa competidora con una gran plantilla de ingenieros y consultores. Entre 1907 y 1925, tuvo más de doscientos clientes. También publicó libros de gran éxito y promovió un curso de eficiencia personal por correo. Fue probablemente el ingeniero industrial más conocido de finales de la década de 1910 y principios de la de 1920″. Los instintos empresariales de Emerson definieron su carrera. Como hábil técnico, era capaz de supervisar los cambios asociados a la gestión científica ortodoxa. También contrató a asistentes competentes, como Frederick Parkhurst y C. E. Knoeppel, que más tarde tuvieron distinguidas carreras de consultoría, y E. K. Wunnerlund, que se convirtió en el jefe de ingeniería industrial de General Motors. Pero Emerson siempre consideró su trabajo como un negocio y adaptó sus servicios a los intereses de este cliente. En la práctica, esto significaba que sus empleados pasaban la mayor parte de su tiempo realizando estudios de tiempo e instalando sistemas de incentivos salariales. A mediados de la década de 1920, General Motors, Westinghouse, Baltimore & Ohio Railroad, Aluminum Company of America, American Radiator y muchas otras empresas industriales grandes y medianas habían introducido el sistema Emerson y, en muchos casos, un departamento de ingeniería industrial formado por antiguos empleados de Emerson.

Bedaux (1886-1944) era un inmigrante francés que trabajaba como empleado en una empresa química de San Luis. En 1910, cuando llegó un experto para realizar estudios de tiempo, Bedaux captó rápidamente lo esencial del estudio del tiempo y sustituyó al forastero. Luego encontró otros clientes. El punto de inflexión en su carrera se produjo en 1912, cuando acompañó a varios ingenieros de Emerson a Francia como intérprete. En París se lanzó por su cuenta, reorganizó varias fábricas y estudió los escritos de Taylor y Emerson. Al regresar a Estados Unidos durante la Primera Guerra Mundial, fundó la empresa Bedaux y empezó a captar clientes. Se basó en una promesa sencilla y convincente: ahorraría más dinero del que cobraba. Aunque Bedaux empleaba a ingenieros capaces y solía hacer algún esfuerzo para reorganizar la planta, su especialidad era el salario de incentivo. Sus hombres trabajaban con rapidez, utilizaban estudios de tiempo para identificar los cuellos de botella y establecer normas de producción, e instalaban un sistema salarial similar al de Emerson. Entre los clientes de Bedaux se encontraban General Electric, B. F. Goodrich, Standard Oil de Nueva Jersey, Dow Chemical, Eastman Kodak y más de doscientas empresas estadounidenses a mediados de la década de 1930. Sus oficinas europeas tuvieron aún más éxito.

Mientras que Taylor y sus seguidores se oponían a los recortes salariales y a los esfuerzos de “aceleración”, Emerson era más flexible, y Bedaux hizo carrera obligando a los trabajadores a hacer más por menos. Un resultado notable fue el resurgimiento de las huelgas y las protestas sindicales. En los años 30, Bedaux se hizo famoso a ambos lados del Atlántico. En respuesta a su notoriedad, revisó su plan de incentivos para aumentar la cuota de los trabajadores y abandonó gran parte de su colorida terminología, incluida la famosa unidad B. El negocio de Bedaux sobrevivió, aunque ni él ni su empresa recuperaron la posición de la que habían gozado a finales de los años veinte y principios de los treinta.

El legado de Bedaux fue una carga importante para otros ingenieros industriales. El aumento de la agitación laboral en los años 30 y la frecuente aparición del plan “Be-do” en las listas de reclamaciones reavivaron la asociación de la ingeniería industrial con la agitación laboral. Independientemente de su asociación con Bedaux y sus tácticas, los ingenieros industriales se convirtieron en el objetivo de los líderes sindicales y sus aliados. En industrias como la del automóvil y los neumáticos, las protestas de los trabajadores paralizaron las operaciones de los departamentos de ingeniería industrial y llevaron a la reducción o al abandono de muchas actividades.

La experiencia de Du Pont

Un reciente y detallado examen de la ingeniería industrial en E. I. Du Pont de Nemours & Company, miembro del Comité de la Conferencia Especial, sugiere el abanico de posibilidades que puede existir en una sola empresa (Rumm 1992, 175-204). Los ejecutivos de Du Pont crearon una División de Eficiencia en 1911 después de que el director general de la empresa leyera Los Principios. En lugar de contratar a un consultor externo, nombraron a dos directivos veteranos para que dirigieran la división. Estos hombres llevaron a cabo estudios de tiempo y movimiento, “determinaron tiempos y métodos estándar para las tareas, establecieron velocidades estándar para la maquinaria e hicieron sugerencias para reorganizar el flujo de trabajo, mejorar las herramientas e instalar equipos que ahorrasen trabajo”. Sin embargo, se encontraron con diversas dificultades; sus propuestas eran sólo consultivas, chocaron con el nuevo departamento de empleo cuando propusieron estudiar la fatiga y la adecuación de los trabajadores a los puestos de trabajo, y descubrieron que muchos ejecutivos eran indiferentes a su trabajo. Lo peor de todo es que no pudieron demostrar que sus actividades supusieran un gran ahorro. En 1914, después de que la introducción de la supervisión funcional en el departamento de mezcla de dinamita causara aparentemente varios accidentes graves, la empresa disolvió la División de Eficiencia.

Aunque algunas plantas de Du Pont introdujeron departamentos de estudio del tiempo en los años siguientes, la empresa no hizo nada hasta 1928, cuando creó una pequeña División de Ingeniería Industrial dentro del Departamento de Ingeniería, de mayor tamaño. La IED debía emprender una “lucha continua para reducir los costes de explotación”. Esa batalla fue comparativamente poco importante hasta que la Depresión subrayó la importancia del ahorro de costes. En los años 30, el IED creció rápidamente, pasando de veintiocho ingenieros en 1930 a más de doscientos en 1940. Examinó “todos los aspectos de la producción”, realizó análisis de puestos de trabajo e introdujo planes de incentivos salariales. Los ingenieros del IED empezaron con estudios de las operaciones existentes. A continuación, “consolidaron los procesos, reorganizaron la disposición de las áreas de trabajo, instalaron equipos de manipulación de materiales y recortaron las cuadrillas de trabajo”. Para crear “tiempos estándar” para determinados trabajos, utilizaron el estudio convencional del tiempo con cronómetro, así como las elaboradas técnicas fotográficas que los Gilbreth habían desarrollado. Para 1938, habían introducido planes de incentivos salariales en treinta plantas; una cuarta parte de todos los empleados de Du Pont se vieron afectados.

Du Pont introdujo una variedad de planes de incentivos. Tres plantas contrataron a la empresa Bedaux para instalar su sistema de incentivos. Otros directivos recurrieron a consultores menos costosos, y otros, la mayoría, desarrollaron sus propias versiones “internas” de estos planes. Algunos ejecutivos, y trabajadores, se convirtieron en entusiastas partidarios de los incentivos; otros fueron más críticos. A pesar de la labor del agresivo y siempre creciente IED, muchos trabajadores encontraron formas de aprovechar los planes de incentivos para aumentar sus salarios más allá de los rangos previstos. La inflación salarial llevó finalmente a la empresa a reducir los planes de incentivos. Sin embargo, el estudio del tiempo y el movimiento siguieron siendo señas de identidad de la ingeniería industrial de Du Pont.

Durante la depresión de los años 30, cuando desarrollaron una nueva sensibilidad sobre el valor de la ingeniería industrial, la definieron como una forma de reducir los costes de las fábricas. Una de las razones de esta perspectiva era burocrática: Du Pont había desarrollado una extensa operación de personal en las décadas de 1910 y 1920, que tenía autoridad sobre la formación de los empleados, los programas de bienestar y las negociaciones laborales. Igualmente importante era la suposición aparente de que la ingeniería industrial sólo se refería a los detalles de las actividades de fabricación, especialmente al trabajo de los operarios de las máquinas. A pesar de las crecientes presiones para reducir los costes, las oficinas, los laboratorios y la amplia mano de obra blanca de la empresa seguían estando fuera del alcance del IED. A pesar de estas desventajas, el IED tuvo un impacto significativo porque el rápido cambio tecnológico en la industria creó numerosas oportunidades de cambio organizativo y Du Pont evitó las relaciones con los poderosos sindicatos.

Los ejecutivos de Du Pont eran receptivos a los “principios” de la ingeniería industrial, pero se centraban en los detalles, que evaluaban en función de su potencial para mejorar los resultados económicos a corto plazo. El resultado fue una escasa coherencia en sus actividades hasta los años 40; incluso entonces, la ingeniería industrial se limitó a las operaciones de fabricación de la empresa. Este enfoque, fragmentario e idiosincrásico según los estándares de Taylor o Dennison, era lógico y apropiado para los ejecutivos cuyo objetivo principal era poner a punto una organización ampliamente exitosa.

Durante el primer tercio del siglo XX, los ingenieros industriales argumentaron con éxito que la gestión interna era tan importante para la salud de la empresa como la tecnología, el marketing y otras preocupaciones tradicionales. Su mensaje tuvo su mayor repercusión en las décadas de 1910 y 1920, cuando sus “principios” obtuvieron una amplia aceptación y el estudio del tiempo y otras técnicas se convirtieron en algo habitual. Los directivos cuyas operaciones dependían de actividades cuidadosamente planificadas y coordinadas y los reformistas atraídos por la perspectiva de la armonía social fueron especialmente receptivos. En la década de 1930, la premisa central de los ingenieros, a saber, que la coordinación interna requería un esfuerzo autoconsciente y sistemas de gestión formales, se había convertido en la base reconocida de la gestión industrial.


Las técnicas de ingeniería industrial comenzaron su apogeo en Estados Unidos a principios del presente siglo y en la actualidad se han extendido a la mayoría de las naciones del mundo, contribuyendo a mejorar el nivel de vida y a aumentar la productividad y competitividad cada país.

Conocer más: La ingeniería industrial & El ingeniero industrial

Referencias

  1. http://nraoiekc.blogspot.com/2013/10/industrial-engineering-history.html
  2. https://cursos.aiu.edu/Introduccion%20a%20la%20Ingenieria%20industrial/1/Introduccion%20a%20la%20ingenieria%20industrial%20sesion%201.pdf

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