La gestión de activos más allá de la certificación ISO 55001

Quieres Obtener un Sello o Generar EBIT
(Earnings Before Interest and Taxes)

Hay empresas cuyo único objetivo de obtener la certificación es poder mostrar el Sello para su propaganda comercial o para poder proveerlo a otras empresas que se lo exigen. Preparan un sistema de gestión de activos ISO 55001, presente solo en el papel, para poder cumplir la norma y pasar la auditoría. Esto no solo es un engaño, es también una pérdida económica, aumento de burocracia inútil (que se repite cada año antes de la auditoría) y el desprestigio en la empresa del sistema de gestión de activos.su propaganda comercial o para poder proveerlo a otras empresas que se lo exigen. Preparan un sistema de gestión de activos ISO 55001, presente solo en el papel, para poder cumplir la norma y pasar la auditoría. Esto no solo es un engaño, es también una pérdida económica, aumento de burocracia inútil (que se repite cada año antes de la auditoría) y el desprestigio en la empresa del sistema de gestión de activos.

Quiero comentar mi experiencia relativa al concepto de la Certificación ISO 55001 que tienen algunas empresas o algunos empresarios, e incluso algunos directivos, ingenieros y técnicos responsables de distintas áreas dentro de las Organizaciones.

La certificación en ISO 55001 debería pasar desde un “reconocimiento global y regulatorio” a un “reconocimiento selectivo”. En un nivel aparente, todas las entidades de certificación parecen iguales. De momento, probablemente, muchas lo son. Pero en el futuro, aquellas entidades de certificación que dan a sus clientes valor añadido (Generar EBIT – “Earnings Before Interest and Taxes”) tendrán mejor reconocimiento y sobrevivirán más en el mercado. Llagará un momento en el cual el mercado empezará a distinguir un certificado bueno y otro malo a base de la calidad del servicio que prestan las empresas de certificación.

La mayoría de las organizaciones introducen la norma ISO 55001 a petición de sus clientes y las regulaciones del mercado; la gerencia se encuentra presionada para lograr la certificación de la forma más rápida y barata. En la mayoría de los casos, la alta gerencia no comprende realmente para qué sirve ISO 55001, y nadie ha intentado explicárselo. La alta gerencia tampoco suele asistir a cursos de formación al respecto.

El papel del asesor de gestión de activos es ayudar a la alta gerencia y a sus trabajadores a entender los beneficios de un sistema de gestión de activos. La responsabilidad del asesor es ayudar a la organización a interpretar la norma de modo que puedan eliminar todos los riesgos del sistema de gestión de activos. Si no se diseña el sistema acorde a las necesidades de la organización, la aplicación de ISO 55001 será meramente burocrática. Los procedimientos genéricos extraídos de otras organizaciones de la empresa, recopilaciones de información de otras empresas y datos bajados de internet son más perjudiciales que beneficiosos para muchas organizaciones, pero si la empresa no entiende el beneficio del sistema de gestión de activos, va a querer un asesor que sea rápido y barato que para preparar “los papeles” que van a pasar la auditoria.

Una de las responsabilidades de un buen asesor de gestión de activos consiste en ayudar a que la organización evite el error, haciendo que la dirección de la empresa integre toda la organización a nivel estratégico, táctico y operativo y comprenda la importancia del sistema de gestión de activos como generador de valor (ROA – ROE).

La responsabilidad del auditor es asegurar que la norma se aplique de una forma correcta y que los procedimientos conduzcan de manera e caz a la mejora del sistema de gestión de activos. Sin embargo, a pesar de que los auditores identifican las de ciencias del sistema (ya que visitan las organizaciones una vez al año), no suele ser común la identificación de oportunidades de mejora, no entregando por tanto el valor añadido que se espera de una auditoría de certificación.

Uno puede argumentar que los asesores de gestión de activos que llegan a la empresa antes que los auditores tienen la responsabilidad de convencer a las empresas de las ventajas reales de la implantación del sistema de gestión de activos y ayudarles a implantar un sistema que realmente mejore el rendimiento de los activos y competitividad de la empresa. Pero en la práctica, si la empresa tiene como objetivo sólo obtener el certificado, lógicamente lo quiere rápido y barato; se dispondrá de poco tiempo y recursos y faltará el compromiso firme de la gerencia, cosa imprescindible para implantar un sistema que aporte mejoras.

En mi experiencia, he notado que algunas empresas utilizan un juego de procedimientos prefabricados para la implementación de los requisitos de la norma. Cuesta menos y están disponibles con más rapidez que unos procedimientos e caces desarrollados a la necesidad de la empresa. También el precio condiciona el perfil del asesor de gestión de activos que la empresa puede permitirse.

Los asesores de gestión de activos y los auditores de certificación han nacido y existen en base a la necesidad de mejora de los activos que existen en el mercado. La necesidad aparente de las organizaciones que se dedican a estas actividades a corto plazo es captar nuevos clientes mediante un certificado. La necesidad real de la certificación, sin embargo, es para aumentar las garantías de la gestión de activos, como dar mayor confianza al mercado mediante mejores resultados de manera consistente.

También se puede argumentar que los auditores, que son los últimos en pasar por la empresa y además con autoridad recomendar la certificación, tienen la responsabilidad de asegurar que la empresa tenga implantado un sistema que aporte garantías para cumplir con las especificaciones, expectativas y necesidades de sus clientes. Pero en la práctica, por la presión comercial, al tener la empresa como objetivo sólo obtener el certificado a bajo costo y de manera rápida, se busca Organismos de Certificación cuyos auditores pongan menos trabas por no tener un conocimiento técnico tan profundo y por tanto sin añadir valor a la auditoría. También el precio condiciona el perfil del auditor que la empresa puede permitirse.

Durante la auditoria, muchas veces hay tensión entre auditores y asesores de gestión de activos que pueden estar presentes en la auditoria. Cuando un asesor de gestión de activos no deja que un auditor identifique una de ciencia del sistema, realmente no está defendiendo el interés de la empresa auditada. Es este sentido, los asesores internos y externos de la empresa deben dejar que los auditores hagan su trabajo. Por ello, tiene que haber un buen entendimiento del papel de cada cual. Si los asesores y auditores entienden su papel durante la auditoria, pueden conjuntamente contribuir mucho mejor a mejorar la calidad de la empresa certificada.

El sistema de gestión de activos, establecido en la norma ISO 55001, es mucho más que propaganda: es un sistema de gestión desarrollado durante muchos años y en los que cada requisito, cada párrafo es producto de un profundo estudio y una larga experiencia en el tratamiento de la calidad, la producción y la administración. Resulta enormemente ventajoso para la empresa tomarse en serio la norma y aplicarla en la mejor forma posible, evitando así los excesos burocráticos a veces requeridos o imaginados.

Las ventajas para la empresa de una implementación ISO 55001, bien estudiada y desarrollada, con base en criterios experimentados y aprovechando las normas de apoyo, son la base para un control efectivo de la producción, de los proveedores e incluso, de las necesidades de los clientes. La reducción de costos puede ser, y no es un tópico propagandístico, realmente notable al incrementar la productividad, rentabilidad y optimización de los costos.

A aquella Gerencia, que normalmente se preocupa solo de producción y beneficios, aplicando a veces “modas de sistemas de gestión de activos”, se le puede llenar la boca con la palabra EFICIENCIA – EFICACIA: preparar enormes carteles, bonitas presentaciones y multitudinarias conferencias, todo lleno de una parafernalia que, en realidad, no significa más que una demagogia dirigida a los empleados, que conocen la triste verdad sobre la gestión obtenida y a los clientes, que conocen de sobra la mala gestión recibida.

La Gerencia misma debe evitar estas corrientes, las cuales por si solas no significan nada y además son contraproducentes. La Gerencia debe ser consciente de su responsabilidad y debe desarrollar lo que en realidad se necesita para obtener un sistema de gestión de activos adecuado y, sobre todo, apoyado por la Gerencia. Entonces, y solo entonces, se puede obtener la colaboración de los empleados y la credibilidad de clientes internos y externos.

Autor: Dr. Luis Amendola, Ph.D
CEO & Managing Director PMM,
Managing Director Center for Innovation & Operational Excellence (CIEx), USA,
Investigador PMM Business School, Europa,
Director PMM University, USA,
Research Universidad Politécnica de Valencia, España.

0 comentarios

Enviar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Edición 29 Predictiva21

ver todas las ediciones

Suscríbete a Predictiva21

Síguenos en Linkedin

Sistemas de Indicadores (KPI) para Evaluar la Gestión del Mantenimiento

  • Sistemas de medición del desempeño en mantenimiento
  • Balanced scorecard y la gestión de mantenimiento
  • Indicadores técnicos de mantenimiento
  • Overall equipment effectiveness (OEE) y el mantenimiento
  • Indicadores de la SMRP y de la EFNMS- en 15341
  • Sistema jerárquico-funcional de indicadores para mantenimiento

Taller de Análisis de Criticidad (Detección de Oportunidades)

  • Fundamentos del Análisis de Criticidad
  • Pasos para la realización de un Análisis de Criticidad
  • Modelos Cuantitativos
  • Modelos Cualitativos
  • Modelos Probabilisticos
  • Selección de Matriz de Criticidad

Fundamentos Técnicos de Tribología y Lubricación

  • Conocer los fundamentos de tribología y lubricación, así como su uso y aplicación.
  • Importancia de la Lubricación para mejorar la confiabilidad en los procesos.
  • Conocer características de los diferentes productos empleados en lubricación y criterios de uso.
  • Conocimientos para facilitar un proceso de cambio en el enfoque de mantenimiento.
  • Identificar el vinculo Mantenimiento-Lubricación-Diseño.
  • Identificar que una adecuada Lubricación contribuye en ahorrar energía y reduce costos.

Auto Evaluación de Mantenimiento

  • Formación del Comité de Análisis y Diagnostico.
  • Establecimiento de parámetros para evaluar el mantenimiento.
  • Elaboración y aplicación de cuestionarios.
  • Principios y reglas de investigación eficaz.
  • Grado de madurez del área de mantenimiento.
  • Establecimiento da la Matriz de Esfuerzos versus Impacto.

Análisis de Costo de Ciclo de Vida LCC

  • Comprender la teoría del Análisis del Costo del Ciclo de Vida acorde a las normas ISO 15663 y UNE EN 60300-3-3 para la selección de alternativas económicas.
  • Evaluar el impacto económico de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad en los costos de ciclo de vida de un equipo industrial.
  • Identificar los puntos de atención, barreras y debilidades relacionados con la utilización de las técnicas de Análisis del Costo del Ciclo de Vida y Evaluación Costo Riesgo Beneficio.
  • Determinar la Vida Útil Económica para decidir cuándo es el momento oportuno para reemplazar un activo físico instalado en una planta industrial.

Gestión y Optimización de Inventarios para Mantenimiento

  • Aspectos claves en gestión de inventarios
  • Clasificación de inventarios en mantenimiento
  • Análisis de Criticidad jerarquización de repuestos
  • Cantidad económica de Pedido
  • Indicadores en la Gestión de Inventarios

Generación de Planes Óptimos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM

  • Fundamentos del MCC
  • Desarrollo del MCC
  • Beneficios del MCC
  • Desarrollo del AMEF
  • Generación de Planes de Mantenimiento

Planificación, Programación y Costos de Mantenimiento

  • Modelo de la Gestión de Mantenimiento
  • Sistemas indicadores de la Gestión
  • Planificación del Mantenimiento
  • El sistema de Orden de Trabajo
  • Análisis de Mantenibilidad
  • Programación del Mantenimiento

Técnicas de Análisis de Fallas y Solución de Problemas a través del Análisis de Causa Raíz RCA

  • Fundamentos del falla
  • Modos de falla
  • Tipos de falla
  • Análisis Causa Raiz
  • Tipos de ACR
  • Aplicación de ACR con Árbol Logico
  • Jerarquización de Problemas
  • Desarollo de Hipótesis
  • Evaluación de resultados

Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM)

  • Definiciones y conceptos.
  • Relación de un análisis RAM con la vida del activo.
  • Información requerida para realizar un análisis RAM.
  • Etapas para efectuar un análisis RAM.
  • Construcción del modelo en el análisis RAM.
  • Ajuste de distribuciones de probabilidad.
  • Incorporación de la opinión de experto.
  • Combinación de fuentes (Teorema de Bayes).
  • Simulación Montecarlo.
  • Análisis de Resultados.
  • Jerarquización de activos según criticidad.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

  • Evolución del mantenimiento.
  • Objetivos del TPM.
  • Eficiencia operacional global.
  • Pilares de sustentación del TPM.
  • Implementación del TPM.
  • Evaluación de la eficacia de los equipos.
  • Control administrativo (Las 5 S – housekeepig).

Introducción a la Confiabilidad Operacional

  • Los fundamentos de confiabilidad, así como su uso y aplicación.
  • Visión de Confiabilidad Operacional como estrategia para mejorar la confiabilidad en los procesos
  • Conocimientos para facilitar un proceso de cambio del enfoque de mantenimiento hacia un enfoque de Confiabilidad Operacional, que apunta hacia la reducción sistemática en la ocurrencia de fallas o eventos no deseados en los Sistemas.
  • Obtener criterios para aplicar la estrategia de Confiabilidad Operacional.
  • El diseño de estrategias y la selección de acciones técnicamente factibles y económicamente rentables en minimizar la ocurrencia de fallas.

Mantenimiento por Condición para Equipos Estáticos y Dinámicos (Mantenimiento Predictivo)

  • Mantenimiento por monitoreo de condición
  • Estimación de intervalos P-F
  • Costo riesgo beneficio
  • Planes de Monitoreo de Condición

Mantenibilidad y soporte a la Confiabilidad Operacional

  • Conocer conceptos que soportan el enfoque de Mantenibilidad.
  • Importancia de la Mantenibilidad para mejorar la confiabilidad en los procesos.
  • Entender y comprender los factores que influyen y afectan la Mantenibilidad en las operaciones.
  • Diferenciar función y funcionalidad para aplicar mejoras.
  • Identificar que una adecuada valoración de Mantenibilidad permite aumentar la rentabilidad.
  • Identificar el vinculo Mantenibilidad-Disponibilidad.
  • Mantenibilidad y los factores: personales, condicionales, del entorno organizacional y ambientales.

Análisis de Vibración Nivel I

  • Fundamentos de las vibraciones Mecánicas
  • Características de la vibración
  • Tipos de medición de vibración
  • Posición para medir vibración
  • Sistemas de monitoreo continuo y portátiles de vibración
  • Criterios para la selección de un sistema de medición y/o protección de vibración

Aplicación de la Norma ISO 14224 en sistemas CMMS para gestión de Activos

  • Protocolos para definición del Plan de Mantenimiento
  • Plan de Mantenimiento
  • Estándar Internacional ISO-14224
  • Sistemas de información para Gestión de Mantenimiento – CMMS
  • Administración de información de mantenimiento.
  • Limites jerárquicos de los equipos
  • Equivalencia taxonómica SAP-PM e ISO-14224.

Estándares de Planeamiento y Control de Mantenimiento

  • Formación del Comité de Análisis y Diagnostico.
  • Establecimiento de parámetros para evaluar el mantenimiento.
  • Elaboración y aplicación de cuestionarios.
  • Principios y reglas de investigación eficaz.
  • Grado de madurez del área de mantenimiento.
  • Establecimiento da la Matriz de Esfuerzos versus Impacto.

Administración del Mantenimiento

  • Identificación de los Activos.
  • Planificación y programación de mantenimiento
  • Plan / Programa maestro de mantenimiento
  • Las órdenes de trabajo, su evolución y metodologías de generación y recolección de registros
  • Los registros de materiales
  • Recolección de Datos de Mantenimiento

Gestión de Mantenimiento

  • Identificación de los Activos.
  • Planificación y programación de mantenimiento
  • Plan / Programa maestro de mantenimiento
  • Las órdenes de trabajo, su evolución y metodologías de generación y recolección de registros
  • Los registros de materiales
  • Recolección de Datos de Mantenimiento