Un planificador de mantenimiento es la persona o un pequeño grupo de individuos que una planta organiza como unidad propia dentro del departamento de mantenimiento, separada de las cuadrillas de ejecución, con la misión de preparar el trabajo antes de que comience.

La forma en que esa unidad se ubica dentro del organigrama puede multiplicar la productividad de la fuerza laboral o terminar diluida ayudando a apagar incendios del día a día.

Richard Palmer, en su obra de referencia sobre planificación y programación de mantenimiento, condensa esta idea en seis principios que rigen cómo debe organizarse la función, desde la separación departamental hasta la manera de medir si el diseño está dando resultado.

Esta pregunta importa de forma directa a los gerentes que están montando o corrigiendo un departamento de planificación, a los supervisores de cuadrilla que reciben (o dejan de recibir) trabajo bien preparado, y a los propios técnicos que en algún momento podrían dar el salto hacia el puesto. Un diseño organizacional deficiente convierte al planificador en un técnico más disfrazado de oficinista. Uno acertado lo transforma en la palanca que multiplica varias veces la capacidad real de la cuadrilla.

¿Cómo se logra esto en la práctica? Ubicando al planificador en esa unidad separada que reporta a un nivel gerencial distinto al de los supervisores de campo, fijando una proporción razonable de técnicos por planificador, y delimitando con claridad qué decide el planificador frente a lo que decide el técnico en el sitio de trabajo.

Palmer ilustra el por qué con un ejemplo numérico sencillo.

Tres técnicos que trabajan sin planificación, cada uno con una productividad típica del 35%, suman apenas 105% de productividad combinada. Si se retira a uno de esos tres y se convierte en planificador, elevando la productividad de los dos restantes hasta 55% cada uno, la productividad combinada sube a 110%, superando el escenario anterior con menos personas ejecutando trabajo directo.

El objetivo principal organizar así a la planificación es aumentar esa productividad real de la fuerza laboral de mantenimiento, apoyada en menos interrupciones y mejor preparación, más que en técnicos trabajando a mayor velocidad o más horas. Ese factor de apalancamiento, cercano a 1.57 por cada planificador bien ubicado, es la razón económica de fondo detrás de cada una de las decisiones organizacionales que se explican a continuación.

La planificación debe funcionar como un departamento separado

El primer principio de Palmer establece que un planificador de mantenimiento nunca debería pertenecer al mismo equipo de trabajo para el que planifica. En resumen, debe reportar a un jefe distinto al de los supervisores de cuadrilla, y no depender de su autoridad directa, para poder concentrarse en preparar trabajo futuro sin la presión diaria de la ejecución.

Con pocos planificadores, la estructura puede ser sencilla. Pueden reportar al mismo gerente que tiene autoridad sobre los supervisores de campo, y suele designarse a uno de ellos como planificador líder, con la responsabilidad de dar dirección y mantener coherencia dentro del grupo.

El problema aparece cuando el supervisor de cuadrilla tiene autoridad directa sobre su propio planificador. La cuadrilla se enfoca casi exclusivamente en ejecutar el trabajo asignado, mientras que el planificador debería estar preparando trabajo que todavía no ha comenzado. En la práctica, el supervisor recibe mucha presión para completar lo que tiene en curso con el mínimo de interrupciones, y la tentación de usar al planificador, que suele ser un técnico de alto nivel, como mano de obra extra en un trabajo urgente es constante.

Ese desvío genera un ciclo dañino. El supervisor usa al planificador como técnico, el planificador deja de planificar, las cuadrillas se quedan sin trabajo preparado, y la planta regresa poco a poco a un régimen de reparaciones urgentes con escaso tiempo para prevenir fallas futuras. Palmer describe esta dinámica casi como una profecía que se cumple sola, entre menos planifica el planificador, más parece necesitar que ayude en campo.

Por lo tanto, la decisión de que un planificador ayude de forma excepcional en una emergencia real debe recaer siempre en el gerente de mantenimiento, nunca en el supervisor de cuadrilla directamente, y solo después de agotar otras alternativas: asignar técnicos más capaces al trabajo urgente, recurrir a horas extra, extender la duración planificada, aprovechar un contrato existente, contratar el trabajo completo a un tercero, que el propio supervisor participe en la ejecución, o pedir apoyo puntual a otro equipo de la planta.

Detrás de esta jerarquía de opciones hay un argumento económico sencillo. El costo de pagar horas extra a un mecánico es mucho menor que el costo de oportunidad de sacar a un planificador de su función, precisamente porque un solo planificador multiplica la capacidad de varios técnicos a la vez, y no al revés. Separar administrativamente a los planificadores también facilita que se especialicen en técnicas propias de planificación y mantengan coherencia entre sí.

Ubicación del planificador en el organigrama

El puesto de planificador debe estar al mismo nivel jerárquico que el primer supervisor de línea para el que planifica, nunca por debajo de él. Cuando queda subordinado al supervisor de campo, tiende a terminar ejecutando trabajo en lugar de planificarlo, exactamente el escenario que el principio anterior busca evitar.

Se recomienda que el planificador reporte al gerente de mantenimiento o a un supervisor de control de mantenimiento, una figura intermedia dedicada a coordinar planificación, programación y logística, y no directamente a cada supervisor de cuadrilla por separado

Cuando el grupo de control de mantenimiento (planificadores, programadores, coordinadores de materiales, despachadores) supera las cuatro posiciones, conviene que todos reporten a través de un gerente de control de mantenimiento propio, con peso gerencial suficiente para tomar decisiones sin quedar subordinado a la operación diaria de las cuadrillas. Si la función queda posicionada demasiado abajo en el organigrama, sencillamente no recibe la atención que necesita cuando hay que decidir algo importante.

Es preciso señalar que la  evolución de esta estructura suele seguir el crecimiento del equipo. Con dos o tres planificadores basta el apoyo de un empleado administrativo, y a partir del tercero la organización suele designar a uno como líder. Con más crecimiento aparece el supervisor de planificación, que debe ubicarse en un nivel jerárquico alto, equivalente al de un superintendente en operaciones grandes, para no terminar subordinado a los supervisores de cuadrilla.

 Los planificadores deben mantenerse agrupados como equipo, y no repartirse para reportar cada uno a un supervisor distinto, porque eso fomenta el abandono de las tareas de planificación. Sí es razonable asignar a cada uno cuadrillas específicas, siempre que su reporte jerárquico permanezca dentro del grupo de planificación.

La proporción entre técnicos y planificadores es uno de los datos más concretos que deja la literatura sobre el tema.

La relación típica documentada es de un planificador por cada 20 a 30 técnicos, hasta 30 cuando el planificador tiene experiencia consolidada, cerca de 20 cuando el grupo apenas se está formando, y hasta 15 en plantas con mucha carga documental o de compras. Seleccionar un solo planificador para 50 técnicos es, según documenta Palmer, una subinversión seria y frecuente en la industria, tan dañina como el error contrario de asignar dos planificadores y cargarlos de tareas administrativas ajenas a la planificación.

Trabajo futuro como la frontera que sostiene la separación

El segundo principio delimita, dentro del propio departamento, qué trabajo le corresponde al planificador. Su función se concentra en el trabajo que todavía no ha comenzado, con la meta de mantener siempre al menos una semana de trabajo planificado, aprobado y listo para ejecutar. Ese respaldo (o backlog, término con el que también se le conoce en la literatura del área) es lo que permite que las cuadrillas trabajen de forma planificada en lugar de esperar instrucciones cada mañana.

Una vez que una cuadrilla ya comenzó un trabajo, cualquier problema que surja lo resuelven los propios técnicos o el supervisor de campo, no el planificador. Esta frontera es, en sí misma, una decisión de diseño organizacional. Define con precisión qué función asume cada rol dentro de la estructura, y evita que el planificador termine funcionando como un servicio permanente de auxilio para trabajos ya en marcha.

Después de terminar cada trabajo, el técnico líder o el supervisor entrega retroalimentación al departamento de planificación, con los problemas encontrados, los cambios de plan y cualquier información útil; y el planificador la archiva para mejorar planes y programas futuros.

 Si se permite que el planificador ayude de forma habitual a resolver problemas de trabajos ya iniciados, deja de tener tiempo para planificar con anticipación, y el ciclo de mejora basado en la experiencia acumulada se rompe. Cada trabajo vuelve a empezar desde cero porque nadie consultó lo aprendido en intervenciones anteriores, y en plantas donde esto ocurre de forma sistemática, los planificadores terminan funcionando como buscadores de repuestos en lugar de planificadores propiamente dichos.

Cursos recomendados

Jose Contreras Marquez

Planificación y Programación de Mantenimiento

En línea en vivo4 de julio

Jose Contreras Marquez

Sistemas de indicadores (KPI) para evaluar la gestión del mantenimiento

En línea en vivo3 de octubre

Gyogi Mitsuta

Proceso de Gestión de Mantenimiento según UNE-EN 17007

Grabado

Jose Contreras Marquez

Gestión y optimización de inventarios para mantenimiento

En línea en vivo

Planificación y Programación de Mantenimiento

4 de julio

Sistemas de indicadores (KPI) para evaluar la gestión del mantenimiento

3 de octubre

Proceso de Gestión de Mantenimiento según UNE-EN 17007

¿Quién califica para ser planificador y cómo se reparte el trabajo con el técnico?

Como mínimo, un planificador de mantenimiento debe ser un técnico experimentado de alto nivel, capacitado además en técnicas propias de planificación. No es, bajo ninguna circunstancia, un puesto administrativo de entrada. Usar aprendices como planificadores falla por dos razones estructurales, que conviene distinguir con claridad:

• Un aprendiz rara vez tiene la experiencia necesaria para definir bien el alcance de un trabajo complejo

• Los técnicos con más trayectoria tienden a desconfiar de un plan elaborado por alguien con menos experiencia que ellos mismos, lo que erosiona la credibilidad de toda la función frente al resto del personal.

Tampoco es la solución automática recurrir a ingenieros o tecnólogos sin experiencia real de campo, porque la mayoría del trabajo de mantenimiento consiste en reemplazos y reparaciones que la formación puramente académica no cubre bien. Curiosamente, las mismas cualidades que una organización busca al seleccionar un supervisor de cuadrilla suelen ser las adecuadas para elegir un buen planificador, lo que explica por qué en varias empresas el sueldo del planificador se equipara o incluso supera al del supervisor de primera línea.

Una vez seleccionado el planificador correcto, la organización necesita definir con claridad qué le corresponde decidir a él y qué le corresponde decidir al técnico en el sitio de trabajo.

• La responsabilidad general del planificador es resolver primero el qué, y solo después dejar que el técnico resuelva el cómo. En la práctica, esto significa que el planificador define el alcance de la solicitud de trabajo, aclara la intención de quien la originó cuando hace falta, decide la estrategia general (por ejemplo, reparar o reemplazar un componente) y deja un procedimiento preliminar cuando todavía no existe uno archivado.

• El técnico, por su parte, aporta su propia experiencia para ejecutar la reparación o el reemplazo específico.

Con el tiempo, y a lo largo de trabajos repetidos, ambos van mejorando juntos los procedimientos y las listas de verificación.

Esta división de responsabilidades también es, en el fondo, una decisión organizacional. Entre más alto es el nivel de habilidad de una cuadrilla, menos detalle necesita el plan que recibe. Entre mayores son las consecuencias potenciales de un error, mayor formalidad exige el procedimiento. La organización decide, equipo por equipo, dónde vale la pena invertir el tiempo del planificador en detalle adicional, típicamente en equipos críticos y áreas de seguridad, y dónde basta con una orientación general que se apoye en la habilidad ya reconocida de los oficios.

Archivo técnico y el tiempo de llave como soporte de toda la estructura

Dos elementos adicionales completan el diseño anterior, aunque no definan por sí solos la ubicación del planificador en el organigrama: 

El primero, es el archivo a nivel de componente, conocido en la literatura como minificha, que consiste en llevar un archivo individual por cada equipo de planta, identificado con el mismo número de etiqueta que lleva ese equipo en campo, donde se acumula el historial de trabajos, costos y observaciones de cada intervención. Sin este nivel de detalle, ni siquiera el mejor planificador puede aprovechar la experiencia repetitiva que caracteriza al mantenimiento de un mismo activo a lo largo de los años.

El segundo, es el indicador que permite auditar si todo el diseño anterior está funcionando de verdad. Se trata del tiempo de trabajo directo, también llamado tiempo de llave, la proporción del tiempo disponible en que los técnicos ejecutan trabajo productivo sin verse frenados por demoras como esperar asignación, autorización, repuestos, herramientas, instrucciones, traslados, coordinación con otros oficios o información del equipo. Cuando la separación departamental, la proporción planificador-técnico y los criterios de selección de personal están bien resueltos, el tiempo de llave sube de forma medible. Cuando alguno falla, ese mismo indicador lo revela antes que cualquier otra señal en la planta.

Estilos de organización del mantenimiento y dónde encaja la planificación en cada uno

La ubicación de la planificación dentro del organigrama depende también del estilo general que la planta elija para organizar todo el departamento de mantenimiento. El factor decisivo sigue siendo el mismo, que la función reporte al menos un nivel por encima del primer supervisor al que apoya en el día a día, pero la forma concreta de lograrlo cambia según el patrón elegido. La literatura documenta al menos siete variaciones:

• Por oficio, agrupando al personal por especialidad (electricistas, mecánicos, soldadores) bajo un supervisor de oficio y despacho centralizado, con uso flexible del personal pero sin responsabilidad única sobre cada trabajo.

• Por área, con cada supervisor a cargo únicamente de los equipos de su zona, mejor tiempo de respuesta a costa de menor flexibilidad general.

• Dentro del departamento de producción, donde  las cuadrillas reportan al gerente de producción de su zona y un grupo central conserva los sistemas de soporte compartidos.

• Mixta de oficio y área, que combina un grupo central de oficios con supervisores locales para equilibrar respuesta y profundidad técnica.

• Contratada, parcial o total, con contratistas externos a cargo del trabajo de respaldo o de los picos de carga en paradas y construcciones.

• Por tipo de trabajo, que separa rutinario o preventivo, emergencias y alivio del respaldo pendiente en tres grupos con responsabilidad propia, y deja a la planificación como el grupo de coordinación que los atraviesa.

• Combinada o multihabilidad, propia del mantenimiento productivo total, con equipos de operadores, técnicos e ingenieros compartiendo un área o proceso sin que la planificación deje de coordinar.

Cualquiera que sea el estilo, siempre debe existir un organigrama vigente que muestre con claridad las líneas de reporte del departamento, su relación con otros departamentos, y responsabilidad diferenciada para las tres respuestas básicas de mantenimiento, el trabajo rutinario, el de emergencia y el alivio del respaldo pendiente.

A escala más amplia, centralizar o descentralizar el mantenimiento depende del tamaño de la planta, la carga de trabajo y las habilidades disponibles del personal. Descentralizar agiliza la respuesta y especializa a los técnicos en su sección, pero reduce la flexibilidad general del sistema. Como punto intermedio existe el sistema en cascada, que vincula las unidades de cada área de producción con una unidad central hacia la que se puede escalar cualquier sobrecarga de trabajo.

Conclusión

Una planta que decide invertir en esta separación organizacional no obtiene el beneficio de inmediato ni de forma automática. Lo obtiene cuando la proporción de técnicos por planificador se respeta, cuando el reporte jerárquico aísla de verdad al planificador de la presión diaria de las cuadrillas, y cuando el criterio de selección se sostiene en el tiempo en vez de flexibilizarse ante una vacante urgente. El costo de no hacerlo tampoco aparece de un día para otro, se manifiesta poco a poco, en trabajo cada vez más reactivo, planificadores convertidos en buscadores de repuestos, y un tiempo de llave estancado por debajo de su potencial.

Esta estructura termina reflejándose en algo tan concreto como el organigrama impreso en la oficina del gerente de mantenimiento. Un planificador subordinado al supervisor de campo y sin proporción técnica definida opera, en los hechos, como mano de obra de reserva disfrazada de función de planificación. Uno ubicado al nivel correcto, con la proporción adecuada y con la frontera clara entre lo que decide él y lo que decide el técnico, marca la diferencia entre una planta que apaga incendios de forma permanente y una que ejecuta su trabajo con anticipación.

La elección de estilo organizacional sea por oficio, por área, por tipo de trabajo o combinado, importa menos de lo que parece a primera vista. Lo que determina el resultado final es si la función de planificación conserva, dentro de cualquiera de esos estilos, la independencia jerárquica y la proporción de personal que la sostienen. Esa es, en el fondo, la decisión estructural que toda planta enfrenta antes de discutir cualquier otro detalle sobre cómo planificar mejor su mantenimiento.