La gestión del mantenimiento se sostiene sobre dos pilares complementarios, la eficacia y la eficiencia. La primera se logra con metodologías técnicas como el mantenimiento centrado en confiabilidad, la evaluación de riesgos y la definición de procedimientos de calidad, mientras que la eficiencia depende casi por completo de seguir con disciplina los pasos de planificación y programación que convierten una necesidad de intervención sobre un activo en una orden de trabajo ejecutada, con los recursos, el tiempo y las personas correctas.

Cualquier planta que no sigue estos pasos de forma disciplinada desarrolla, de manera casi predecible, un conjunto de síntomas visibles de mala planificación, técnicos que empiezan tarde, esperas en el almacén, trabajos suspendidos por falta de permisos, viajes de vuelta al almacén a media ejecución.

Esos mismos síntomas van erosionando la productividad real de las cuadrillas de mantenimiento, más allá de cuánto se esfuercen los técnicos de forma individual, y por eso la secuencia completa importa más que cualquiera de sus pasos por separado.

¿En qué consiste esa secuencia?

Arranca en la identificación de la necesidad de trabajo, pasa por su justificación mediante un sistema de prioridad objetivo, continúa con el desglose de tareas y la determinación de recursos y carga de trabajo, define procedimientos y secuencia de ejecución, coordina con operaciones, seguridad y logística, y culmina con la preparación del reinicio de la operación del activo. Cada paso existe porque resuelve un obstáculo específico que, sin él, aparecería más tarde y de forma más costosa.

El objetivo final de recorrer esta secuencia es reducir al mínimo posible la duración total de cada trabajo y las interrupciones dentro de el, de modo que un equipo que sale de servicio para mantenimiento regrese a producción en el menor tiempo posible. La alternativa, convertir cada intervención en una improvisación resuelta sobre la marcha, tiene un costo que se puede observar directamente en el taller, como se verá al final de este artículo.

Primeros pasos de planificación; la necesidad y orden de trabajo

Todo trabajo de mantenimiento nace de una necesidad manifestada de alguna de estas formas:

• Una solicitud generada desde el área de operaciones o producción.

• Una condición detectada por el propio departamento de mantenimiento.

• Un aviso automático declarado dentro de un sistema de información de planta.

Sin importar cuál de las tres formas tome, esa necesidad se materializa siempre en la elaboración de una orden de trabajo, el documento que da inicio formal a todo el proceso. Las tres vías de origen comparten un mismo destino, pero llegan a el con distinto nivel de urgencia y de detalle disponible

Una solicitud de operaciones suele traer la descripción de un síntoma observado durante la marcha normal del equipo. Una condición detectada por el propio mantenimiento surge del trabajo de inspección rutinario del departamento. Un aviso automático, por su parte, proviene de un sistema de información de planta que ya tiene definidos sus propios parámetros de alarma, sin que ninguna persona haya tenido que observar el equipo de forma directa para generarlo.

Ninguno de los pasos que siguen tiene sentido antes de que esta orden exista, porque es esta la que va acumulando, paso a paso, la información que el resto de la secuencia necesita. Una orden de trabajo mal descrita desde su origen arrastra esa imprecisión a cada paso posterior, por más disciplinado que sea el resto del proceso, así que el cuidado puesto en este primer paso condiciona, de entrada, la calidad de todos los que le siguen.

Justificación de los trabajos y aprobación de recursos

Justificar el trabajo tiene dos componentes claves: definir la prioridad y, según la magnitud del trabajo, aprobar los recursos necesarios.

Por lo tanto, la prioridad no debe depender del criterio personal de alguien que, por su nivel jerárquico, decida cuándo se ejecuta un trabajo. Debe ser el resultado de un sistema objetivo que considere el nivel de degradación del modo de falla que origina la solicitud, y la consecuencia de no ejecutar el trabajo, evaluada en tres dimensiones, seguridad, medio ambiente y continuidad operacional.

En la práctica, esto significa observar qué tan avanzado está el modo de falla que motivó la solicitud, y analizar con cuidado qué pasaría si esa falla llegara a materializarse por completo.

Sobre la aprobación de recursos, la magnitud del trabajo determina si hace falta una aprobación formal adicional antes de comprometer materiales, tiempo de cuadrilla o presupuesto. 

Richard Palmer, en su obra de referencia "Maintenance Planning and Scheduling Handbook, 2th edition", documenta en un ejemplo concreto de cómo se aplica este criterio en la práctica industrial. Puesto que, en algunas plantas fijan un monto de referencia, por ejemplo, 5000 dólares, por encima del cual el planificador debe consultar formalmente a su supervisor antes de continuar.

Esa consulta, aclara Palmer, no busca frenar el trabajo, busca confirmar que la estrategia elegida, sea reparar, reemplazar o contratar, es la más prudente para ese monto específico.

Desglosar el trabajo y determinar la carga de trabajo

Entre más complejo es un trabajo, con más personas involucradas y mayor duración esperada, más importante resulta desglosarlo.

 Desglosar significa determinar las distintas habilidades o especialidades que deben participar en su ejecución.  Esa decisión, tomada temprano, facilita en cadena varias cosas:

• Estimar mejor los tiempos de cada fase del trabajo.

• Determinar con mayor precisión los materiales y repuestos necesarios.

• Identificar las herramientas y equipos requeridos.

• Fijar las especificaciones técnicas que debe cumplir la ejecución.

• Anticipar la información técnica que hará falta durante el trabajo.

La relación es directamente proporcional, entre más complejo el trabajo, mayor es el beneficio de desglosarlo, porque con mayor facilidad se determinan todos los recursos y condiciones necesarios para ejecutarlo sin obstáculos. Un trabajo simple, de una sola especialidad y corta duración, puede prescindir de un desglose formal sin mayor consecuencia. Un trabajo que involucra varias especialidades trabajando en secuencia, pierde ese margen de tolerancia, porque cualquier omisión en una de las fases repercute en todas las que dependen de ella.

Una vez desglosado, determinar la carga de trabajo consiste en establecer cuántas personas se necesitan por especialidad y cuánto tiempo participará cada una en la ejecución. El producto de esa cantidad de personas por el tiempo requerido es, precisamente, la carga de trabajo del trabajo en cuestión, y ese número es el que después alimentará la programación de la cuadrilla. Sin un desglose previo, este cálculo se vuelve una estimación general poco confiable, con el riesgo de comprometer más o menos personal del que el trabajo realmente exige.

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Procedimientos, secuencia y coordinación con operaciones y logística

Establecer los procedimientos con los que se ejecutará el trabajo obliga a detallar el alcance, la descripción de cada actividad y el orden en que deben realizarse, y aunque en apariencia se trate de un ejercicio de escritorio, adquiere otro peso cuando el trabajo es complejo y participan varias especialidades, porque allí cada movimiento depende del que viene antes, de manera que una secuencia bien armada termina rindiendo también en el uso de los recursos materiales del mantenimiento, repuestos, consumibles, herramientas, equipos e información técnica, en lugar de que la cuadrilla descubra sobre la marcha que algo hace falta.

Los acuerdos con el resto de la planta suelen subestimarse frente a los pasos anteriores, quizá porque no dejan un documento tan visible como un procedimiento o una lista de materiales, aunque sostienen buena parte de lo que después ocurre en campo, ya que abarcan desde la permisología legal y de seguridad que se tramita con operaciones y con seguridad industrial, hasta el enlace con logística para la procura de materiales, servicios y contratos, y alcanzan igualmente la tarea de identificar y notificar las paradas, cortes, desvíos y respaldos operativos que hacen falta para trabajar sin riesgo, junto con dejar preparadas de antemano las condiciones de reinicio para que el activo intervenido vuelva a operar apenas se cierre la intervención.

Ese trabajo conjunto es lo que enlaza cada paso anterior con la realidad diaria de la planta.

La prioridad definida al justificar el trabajo marca qué tan urgente resulta conseguir los permisos, mientras que el desglose y la carga de trabajo indican cuánto tiempo estará el equipo fuera de servicio, un dato que operaciones necesita con antelación para reacomodar su propia producción, y cuando ese ida y vuelta no ocurre a tiempo, hasta el trabajo mejor planificado en lo técnico puede quedarse detenido en el sitio, esperando una autorización que debió gestionarse mucho antes.

Síntomas visibles de una mala planificación

Una planta que se salta o hace mal alguno de los pasos anteriores no lo descubre en un informe de fin de mes, lo ve todos los días en el taller transformados en los síntomas más frecuentes de una mala planificación y programación son:

• Los técnicos comienzan tarde su jornada laboral.

• Esperas prolongadas en el almacén para retirar materiales.

• El personal llega al sitio donde debe ejecutar el trabajo y descubre que debe regresar más tarde o esperar.

• Un trabajo no se puede iniciar, o peor, se suspende ya iniciado, por falta de permisos o autorizaciones.

• Falta un plano, una norma o un procedimiento escrito para seguir el trabajo a cabalidad.

• Viajes de vuelta al almacén después de haber iniciado el trabajo, porque falta un repuesto, una herramienta o cualquier otro recurso.

• Esperas prolongadas para iniciar un nuevo trabajo, porque la cuadrilla cierra una orden y debe esperar un tiempo considerable a que se le asigne la siguiente.

• No tener trabajo asignado antes de finalizar la jornada laboral, lo que hace que el personal termine cerrando actividades antes de tiempo.

• Operaciones detiene el equipo y entrega la custodia a mantenimiento, pero el personal de mantenimiento está ocupado en otra cosa.

• Durante la ejecución del trabajo, una sola persona trabaja mientras varias observan sin participar.

Cada uno de estos diez síntomas tiene detrás una causa concreta y rastreable en alguno de los pasos anteriores, casi nunca en la falta de esfuerzo del personal técnico. Identificarlos con precisión es, de hecho, el primer diagnóstico útil para saber en qué parte de la secuencia está fallando la gestión.

Diferencia entre planificar sobre la marcha ó con anticipación

Un trabajo planificado sobre la marcha es, en esencia, sinónimo de desorganización en la planificación de las actividades. Se presentan obstáculos frecuentes, interrupciones del trabajo, y la duración total termina siendo excesiva porque las decisiones sobre qué sigue se toman mientras se avanza, no antes de empezar.

Mientras que, un trabajo planificado correctamente dedica tiempo de forma exclusiva y previa a esa buena planificación. Cuando llega el momento de ejecutar, las actividades ya están organizadas, hay muy pocas interrupciones, y la consecuencia directa es que la duración total del trabajo resulta la menor posible.

La diferencia entre ambos escenarios no está en la dificultad técnica del trabajo en sí, está en el momento en que se tomaron las decisiones que lo rodean.

Esta distinción parece simple enunciada así, pero es la que finalmente separa a dos plantas que enfrentan el mismo tipo de falla en equipos comparables. Una de ellas resuelve el problema técnico y también termina más rápido, con menos gente parada esperando instrucciones. La otra resuelve el mismo problema técnico, pero tarda más, interrumpe más veces el trabajo, y consume más recursos de los que el trabajo en sí requería. El paso siguiente de este artículo muestra esa diferencia llevada a su forma más completa, la comparación entre un flujo de mantenimiento reactivo y uno planificado y programado.

Del flujo reactivo al flujo planificado y programado

En el flujo reactivo, el equipo está en servicio y, de repente, aparece una falla que lo detiene. Se genera confusión inmediata, qué pasó, qué se va a hacer, cómo se va a hacer. Se reúne a la gente, se buscan materiales, herramientas y equipos sobre la marcha, y finalmente se ejecuta el trabajo. La entrega no fue planificada, se limpia, se prueba y se entrega el equipo, que vuelve a entrar en servicio después de un tiempo total considerable, consumido en buena parte por la etapa inicial de confusión y búsqueda de recursos.

Mientras que en el flujo planificado y programado, el equipo permanece en servicio sin necesidad de detenerlo mientras se prepara todo. Se planifica, se coordina y se programa el trabajo y solo entonces se decide parar el equipo. La entrada a la ejecución todavía requiere cierta coordinación, pero todo está ya preparado de antemano, herramientas, repuestos, permisos y personal. Se ejecuta el trabajo, se entrega, y el equipo vuelve a funcionar con la tarea culminada.

La diferencia de tiempo total frente al flujo reactivo es significativa, y ese es, en el fondo, el aporte en concreto que toda esta secuencia de pasos le entrega a una planta.

Conclusión

El paso de un régimen reactivo a uno planificado, no cambia la naturaleza del trabajo que hay que hacer, cambia el momento en que se toman las decisiones que lo rodean. Un activo que falla sigue necesitando exactamente los mismos repuestos, herramientas y especialidades, la única diferencia real es si esos recursos se buscan mientras el equipo espera detenido, o si ya estaban reunidos antes de que la falla ocurriera.

Esa diferencia se acumula semana tras semana en la disponibilidad real de la planta. Cada síntoma de mala planificación evitado, cada trabajo que no se interrumpió a media ejecución por falta de un permiso, cada equipo que regresó a servicio sin la etapa de confusión inicial, suma tiempo productivo que de otra forma se hubiera perdido sin que nadie lo contabilizara con precisión. Ninguno de esos ahorros aparece de golpe en un solo informe, se acumulan silenciosamente hasta convertirse en la diferencia real de disponibilidad entre una planta y otra.

Al final, seguir esta secuencia de pasos no exige más recursos de los que la planta ya tiene, exige ordenarlos antes de que la urgencia obligue a improvisar con ellos. Esa es la ventaja que separa a una gestión de mantenimiento que reacciona de una que se anticipa.