Un concepto amplio del mantenimiento, se puede expresar como la combinación de acciones (técnicas y administrativas) que buscan retener o restaurar un activo a un estado que pueda ejecutar una o varias funciones requeridas. Para Palmer (2006), el propósito del mantenimiento es brindar la confiabilidad a la capacidad de producción, por lo que una empresa que produce un producto rentable debe entender que el mantenimiento eficaz proporciona confiabilidad a la producción, por otro lado, la información que se obtiene de la aplicación de un sistema de mantenimiento permite aplicar un proceso de mejora continua, mediante el establecimiento de estrategias que influyan en eficiencia del proceso. Adicionalmente el empleo de procesos de planificación y programación influyen en la gestión integral del mantenimiento, estimándose que una organización que no emplee estos procesos puede invertir casi el doble de la capacidad para finalizar un trabajo.

De la misma forma Brau (2012), expresa que un sistema está compuesto por entradas, procesos y salidas, en el caso de mantenimiento se entiende por entrada los insumos, los equipos, la mano de obra y recursos financieros, que van acompañados de un proceso que son planes, procedimientos y estrategias que arrojan una salida evaluada por los resultados finales. El administrar esta mezcla de información requiere de una eficiente organización para obtener el máximo provecho al momento de desarrollar e implementar un sistema de mantenimiento. Un sistema básico de mantenimiento está compuesto por la entrada (requerimientos), los procesos (planificación, programación y ejecución) y la salida (indicadores de gestión), todos enmarcados en un proceso de mejora continua.

Por otro lado, existen múltiples políticas de mantenimiento que puede implementar una organización, sin embargo, se pueden agrupar en tres grandes grupos como son: El mantenimiento ordinario, el mantenimiento mayor y los proyectos de inversión. El primero de ellos, el mantenimiento ordinario tiene por finalidad mantener los activos en condiciones operacionales durante el tiempo establecido para su depreciación ordinaria, es decir que es el mantenimiento que aplica durante el ciclo productivo de nuestros activos, buscando prolongar al máximo la vida útil del mismo o garantizar su productividad durante determinado ciclo. Una característica financiera de este tipo de mantenimiento es que es considerado un gasto para la organización, de ahí la importancia que representa el aspecto relacionado a la eficiencia en el uso de los recursos disponibles, lo que demanda la implementación de sistemas de mantenimiento. Este articulo está especialmente dirigido al mantenimiento ordinario, también conocido como operacional o rutinario, debido a su influencia sobre el desempeño del activo y todo el sistema productivo.

Se tienen varias versiones sobre las funciones del proceso de planificación, algunas organizaciones limitan sus funciones a la identficación de repuestos, materiales y herramientas necesarias para le ejecución del mantenimiento, de ahí que la percepción común de algunas organizaciones es que una vez generado un requerimiento hacia mantenimiento el proceso de planificación se limita a reunir lo necesario para realizar la actividad. Para Nyman y Levitt, (2006) esta asociado a ¿Cómo hacer el trabajo? Para lo cual el proceso de planificación desarrolla un plan detallado y así lograr el fin deseado, cumple las funciones de coordinar todos los esfuerzos logísticos y estimar todos los recursos (humanos, herramientas y materiales) de tal manera que estén disponibles al momento de ejecutar la actividad. En este punto se destaca que la planificación permite reducir los tiempos de espera durante la ejecución, una mala desempeño de mantenimiento esta muy asociado a la falta de preparación previa a la realización de los trabajos.

El mismo Brau define la planificación como el conjunto de métodos, guías y procedimientos que se requieren para la toma de decisiones. Bajo este concepto se generan una serie aspectos a considerar durante el proceso de planificación para que sea exitosa como son: Procedimientos (¿Qué y como se va a hacer?, ¿Qué manual o recomendación técnica se aplicara?), mano de obra (¿Qué tipo, por cuanto tiempo y cantidad se requiere?, ¿Cuál será la secuencia de utilización?), materiales, partes y repuestos (¿De qué tipo?, ¿Cantidad?) y herramientas de soporte entre otros (¿tipo de equipos?, ¿Tipo y cantidad de herramientas?, ¿Por cuánto tiempo?), el completar el análisis de cada una de estas preguntas permitirá lograr una planificación más exacta y con mayor probabilidad de éxito. En consecuencia, se destaca la importancia estratégica que tiene para el mantenimiento el proceso de planificación, tomándolo como el punto de partida en un proceso eficiente, le asigna múltiples responsabilidades para lograr el objetivo de realizar las actividades en el menor tiempo, con el personal correcto y al costo más adecuado.

Adicionalmente Mobley (2008) hace mención a varios aspectos fundamentales al momento de lograr una estimación de los trabajos de mantenimiento, en muchos aspectos relacionados al planificador, destacando la necesidad de estar familiarizado con los trabajos de mantenimiento y el equipo de trabajo en planta, es decir la familiaridad que se adquiere del trabajo de campo, haciendo hincapié en que no hay sustituto como el conocimiento de la tarea al momento de realizar estimaciones. El punto de inicio del proceso de planificación parte de la idealidad, lo que permite al planificador visualizarse como si el mismo ejecutara el trabajo. Hay que destacar que involucrase directamente en el trabajo trae ventajas al planificador, primero amplía su conocimiento de la planta y su equipo de trabajo, en segundo lugar y un aspecto muy importante es la credibilidad que se gana ante el artesano y el supervisor de mantenimiento al ver al planificador a su lado durante la ejecución del trabajo. Por otro lado es importante entender que la exactitud absoluta no es posible ni necesaria en el proceso de planificación del mantenimiento, más importante es lograr un nivel aceptable de eficiencia y sobre todo el control del proceso de mantenimiento.

En consecuencia. ¿Cual es el perfil que debe tener el profesional que pensamos contratar o desarrollar como un planificador de mantenimiento? Primero que todo debe ser un profesional automotivado, estratega y sistemático, siempre dispuesto a aprender, flexible y con capacidad de adaptarse a los cambios, Un planificador debe tener muchas cualidades, no cualquiera puede ocupar el puesto dentro de una organización, la persona evoluciona dentro de la misma para llegar a ocupar la silla del planificador, sabe de operaciones, de la ejecución propia del mantenimiento, conoce de materiales y repuestos, de aspectos técnicos (metalurgia, soldadura, etc.), estudia las normas (internas, nacionales e internacionales), maneja los mecanismos de contratación, estudia el mantenimiento. Su visión del sistema es global y siempre debe estar adelantado a los requerimientos de la organización.

Por otro lado la programación de mantenimiento es la acción de asignar los recursos disponibles a un conjunto de actividades para que los trabajos se ejecuten eficientemente, a diferencia de la planificación la programación debe garantizar los recursos, debe verificar que en el lugar de ejecución se encuentren los materiales, repuestos, mano de obra, equipos, herramientas y la documentación que soportara los trabajos (manuales, planos, procedimientos técnicos, etc.). La falta de verificación de uno de estos aspectos puede contribuir en el retraso. La programación es más dinámica que la planificación, siempre esta presenta la opción de que el propio usuario por razones de producción se niegue a entregar los equipos, lo cual es una realidad en los procesos de mantenimiento. Adicionalmente la programación parte de la planificación realizada, es el plan elaborado el que proporciona el número de personas necesarias, habilidades, la duración de las actividades, los materiales y repuestos requeridos para realizar la actividad, etc. Si la información entregada por el proceso de planificación está clara y es la correcta, en la misma manera la programación será acertada. Adicionalmente Palmer especifica que existen seis principios para lograr una buena programación:

• Los programas de trabajo deben proporcionar el número de artesanos con su respectiva habilidad, horas trabajo para cada uno y la duración total del trabajo.
• Los horarios deben respetarse, con un manejo de prioridades para evitar la interrupción.
• Un programador desarrolla un programa semanal, basado en los recursos disponibles, las prioridades de los trabajos y un plan de trabajo, prestando especial atención trabajo proactivo más que en el reactivo.
• El programador debe asignar todas las horas en el calendario de una semana disponibles por artesano (persona con ciertas habilidades), primero asignado a los trabajos de más alta prioridad.
• El supervisor de los artesanos debe realizar una programación diaria, el día anterior para poder incluir cualquier actividad con mayor prioridad, incluso solicitar reprogramación si se genera alguna emergencia.
• El cronograma de tiempo es la principal medida de la fuerza de trabajo, de la eficiencia y eficacia tanto de la planificación como la programación, un trabajo previsto reduce retrasos, el cumplimiento del cronograma es la manera de medir los resultados.

Es importante destacar que la programación es un mecanismo para alinear los trabajos en función de las necesidades del usuario, lo que implica que los recursos de mantenimiento siempre están sujetos a cambios producto o bien sea de actividades que no fueron consideradas de importancia o producto de urgencias que ameritan incluir nuevas actividades o cambiar las prioridades en algunas ya programadas. La excelencia está en mejorar y realizar los trabajos de forma correcta (una función de la planificación) siempre teniendo en cuenta que la coordinación y la programación son importantes para el cumplimiento de las actividades sin desperdicio de recursos. Por otro lado, Nyman y Levitt hacen mención de que existen 5 pilares que son necesarios para que la programación cumpla su función:

1. Las prioridades se definen entre todas las partes involucradas.
2. El esfuerzo esta concentrado en las prioridades del programa.
3. El programador administrar una lista de trabajos en espera, conocido como backlog y debe evitar que se salga de control.
4. Se debe cumplir con la ejecución del programa.
5. Prioridad al mantenimiento proactivo.

Sin embargo, algo que destacan los diferentes autores es que un buen trabajo de mantenimiento nace de una correcta planificación, pero todo está directamente relacionado a una buena función de la etapa de programación. La misma responde a una interrogante importante ¿cuándo?, en pocas palabras es la programación que ja en el calendario la fecha de realización de la actividad, permite que todas las disciplinas se coordinen en el esfuerzo mancomunado de lograr con éxito lo acordado. La ausencia de un proceso de programación es evidente en un sistema de mantenimiento, el caos que se genera ante la improvisación diaria, la competencia de recursos es más notoria en las grandes empresas, donde varios departamentos compiten entre sí por los recursos compartidos.

Ahora bien, cual es el perfil del profesional que pensamos contratar como programador de mantenimiento. Debe ser dinámico, flexible, metódico, negociador, capacidad de liderar, conoce los procedimientos de mantenimiento, sabe de supervisión, conoce de materiales y repuestos. Al igual que el planificador un programador normalmente se desarrolla dentro de la organización, debe conocer el cómo se ejecutan los trabajos, las cuadrillas de trabajo lo conocen, tiene una alta credibilidad dentro del equipo de trabajo. Tiene una responsabilidad importante ya que dentro de sus funciones están las de hacer seguimiento a las actividades, le debe gustar escribir ya que está encargado de reportar los avances diarios.

En este punto del documento podemos decir que están claramente definidas las funciones que tiene cada uno de los procesos (planificación y programación) y las personas que ocupan los puestos de planificador y programador. Un error común en las organizaciones es confundir ambas funciones considerando que una sola persona ocupa ambas posiciones y que la planificación y la programación son sinónimos.

Sin embargo, ya resaltamos sus grandes deferencias, entonces ¿cuál es el efecto sobre el desempeño del mantenimiento? En una organización que tiene en control mantenimiento el efecto no es evidente a corto plazo, incluso la organización puede funcionar varios años sin evidenciar grandes impactos, el problema se presenta cuando por algún motivo ocurre un evento que genere un descontrol en la organización, en cuyo caso es evidente, el dinamismo propio de la programación arropa por completo la planificación, su primer efecto es un mantenimiento reactivo, siempre se está en la búsqueda de soluciones por la falta de un material o un repuesto critico que no fue solicitado a tiempo.

La falta de la visión estratégica de la planificación redundara indudablemente en la carencia de recursos, lo que da paso a la improvisación, muchas organizaciones optaran por incrementar el inventario de los repuestos y los materiales, con las graves consecuencias económicas que trae esta acción (deterioro, obsolescencia, vencimiento, incremento en el costo de preservación, impuestos, etc.); otra acción que aplican las organizaciones es incrementar el personal, bien sea mediante contrataciones o el incremento de la nómina propia, lo cual indudablemente incrementara los costos, ambas acciones influirán en la rentabilidad de la organización, afianzando la creencia de que el mantenimiento ordinario es un mal necesario.

Otro error común en algunas organizaciones es pensar que ambos roles deberán ser ocupados por personas jóvenes, en algunos casos emplean personal recién salido de la universidad para desempeñar estos roles, considerando que los cursos técnicos cerraran la brecha de conocimiento para desempeñar los cargos a plenitud. Una política desacertada. Un grave error que se paga caro en la eficiencia del mantenimiento. Esta política no permite que el planificador y programador desarrollen ese conocimiento de planta que es fundamental para cumplir con sus funciones, le quita el liderazgo y la credibilidad que requieren ante el equipo de trabajo y en consecuencia su accionar estará muy limitado, esa experiencia tendrá que adquirirla a un alto costo y le llevara tiempo nivelarse, aplicando mucho ensayo y error. Un planificador requiere al menos 8 años de experiencia dentro del mundo de mantenimiento, incluso habiendo ya ocupado el puesto de programador (no estrictamente necesario) y de ejecutor de mantenimiento. Por otro lado el programador requiere al menos 5 años de experiencia y debe conocer bien la organización y los procesos de ejecución del mantenimiento, por lo que indudablemente al igual que el planificador debe pasar primero por ejecutor de mantenimiento.

Por otro lado, las grandes organizaciones descuidan aspectos importantes como la localización física del personal, al identificar los procesos de planificación y programación como personal administrativo, lo desvinculan de las plantas, ubicando sus oficinas en edificios administrativos, limitando su vinculación al área de trabajo. En el caso particular del programador es un error muy grave, el debe estar directamente en el área de trabajo para cumplir con sus funciones, dentro de las mejores prácticas de mantenimiento el programador participa activamente en las reuniones matinales donde se distribuyen las actividades y se procede a cambiar las prioridades si son requeridas, además hace seguimiento en tiempo real de los recursos compartidos que fueron programados, adicionalmente una función fundamental del rol es la del seguimiento de la ejecución del mantenimiento y a distancia, depende de reportes de terceros. El programador debe estar ubicado al lado del equipo ejecutor en la planta. En el caso de la planificación su rol estratégico le obliga a estar más relacionado a la parte administrativa, su visión sobre el futuro le obliga a estar mas pendiente de los procesos de contratación, los procesos de procura de materiales, repuesto y el seguimiento del presupuesto, su ubicación perfectamente puede estar en los edificios administrativos, para estar en contacto directo con aquellas unidades de apoyo (contratación, compras, etc.) que le permitan lograr la ejecución de las actividades planificadas.

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Conclusión

¿Por qué muchas organizaciones no encuentran el secreto del paso del mantenimiento reactivo al proactivo? Una respuesta pude estar en como afrontan los procesos de la planificación y la programación, si los consideras sinónimos quizás estas en presencia de una de las causas de porque tu organización no sale del ciclo vicioso de la reactividad. La Planificación y programación no son lo mismo, cada una tiene un rol muy importante dentro del ciclo de mantenimiento y en las organizaciones donde existe una persona que desarrolla ambos roles, la programación demanda mucho tiempo, centra a la persona a vivir en el día a día, quitando su visión global que es una función estratégica del planificador.

Referencias

1. Brau, Clemenza (2012). Como desarrollar e implementar un Sistema de Mantenimiento. 2da Edición. Maracaibo – Venezuela. Ediciones Astro Data S.A.
2. Mobley, Keith; Higgins, Lindley y Wiko (2008). Maintenance Engineering HANDBOOK. 7ma Edición. New York – Estados Unidos.
3. Nyman, Don y Levitt, Joel (2006). Maintenance Planning, Scheduling & Coordination. New York – Estados Unidos. Editorial Industrial Press Inc.
4. Palmer, Richard (2006). Maintenance Planning and Scheduling Handbook. 2da Edición. New York – Estados Unidos. Editorial McGraw-Hill.

Autor: Ing. Luis Guevara Osorio
Petróleos de Venezuela S.A.
Supervisor de Planificación
Venezuela
Correo: ingluisgo@gmail.com