Medir el desempeño de un departamento de mantenimiento es un proceso de gestión con una secuencia ordenada que va desde la estrategia que la organización le exige al área hasta los resultados finales sobre los equipos y costos, pasando por cada uno de los trabajos que se identifican, planifican, programan y ejecutan en el día a día.

Ese recorrido completo no se reduce a mirar una cifra de disponibilidad al cierre de mes, como un solo indicador visto por separado, ya que, desde un conjunto de esenciales es lo que permite saber si el mantenimiento cumple con lo que la planta necesita del mismo.

El desempeño del área le interesa por igual a la dirección de mantenimiento, a la gerencia de planta y a cualquier nivel corporativo cuyo negocio dependa de la disponibilidad de sus activos físicos.

Sin un proceso de medición estructurado, es habitual que las decisiones se tomen sobre percepciones, con la sensación de que las cosas van bien o de que un equipo falla demasiado, en lugar de ir sobre datos verificables que se puedan comparar contra una meta o contra el desempeño de periodos anteriores.

Para lograrlo, el mecanismo distingue entre dos tipos de indicadores según el momento en que se generan:

• Unos acompañan el trabajo mientras ocurre y anticipan resultados, se conocen en inglés como Leading Indicators o indicadores de adelanto.

• Otros se calculan una vez que el periodo cierra y confirman qué tanto se logró, se llaman Lagging Indicators o indicadores de retraso.

Ambos conviven dentro de un modelo jerárquico que conecta la operación diaria con la visión estratégica del negocio.

Contar con este proceso definido sirve para comparar el desempeño contra metas y benchmarks reconocidos, detectar a tiempo desviaciones que de otro modo pasarían inadvertidas, y sostener un ciclo de mejora continua. También evita un error de interpretación frecuente, celebrar la mejora de un indicador sin revisar qué está ocurriendo con las variables que lo rodean.

Proceso que conecta la estrategia con resultados de mantenimiento

• El primer tramo ocurre antes de que exista cualquier trabajo por ejecutar.

La estrategia de mantenimiento se deriva de la estrategia general de la organización, que a su vez determina los requerimientos de manufactura de la planta. De esos requerimientos nacen los objetivos concretos del departamento, objetivos que deben quedar alineados con lo que producción necesita, nunca definidos por mantenimiento sin esa referencia.

• Con los objetivos claros arranca el segundo tramo, el que se conoce como ciclo de mantenimiento.

Ahí conviven los procesos que se repiten trabajo tras trabajo, identificación de necesidades, planificación de lo que hay que hacer, programación de cuándo hacerlo y ejecución propiamente dicha.

Una vez cerrado un trabajo, se recopila información que retroalimenta al ciclo completo, la cual no queda solo registrada, sino que alimenta directamente la siguiente identificación de necesidades. Es en esta parte del camino donde se ubican a los indicadores de adelanto, porque miden procesos que todavía están en marcha y permiten corregir el rumbo antes de que termine el periodo.

• El tercer tramo llega al final de un periodo determinado, casi siempre un año; y entrega dos resultados que resumen la gestión completa, el desempeño alcanzado por los equipos y los costos en que se incurrió para lograrlo.

Ambos resultados se comparan contra las metas propuestas, y esa comparación dispara la revisión de la estrategia inicial, cerrando el ciclo entre las tres zonas. Los indicadores de este tramo final son los de retraso, porque solo pueden calcularse una vez que el trabajo ya ocurrió.

Diferencia entre indicadores de adelanto e indicadores de retraso

Por su función en el tiempo, los indicadores de adelanto evalúan procesos que todavía están en desarrollo, como la planificación o la programación de un trabajo, y permiten corregir antes de que termine el periodo.

Mientras que los indicadores de retraso evalúan resultados ya cerrados, como el desempeño de los equipos o el costo total del periodo, y solo confirman qué tanto se logró.

La utilidad de separarlos está en el momento en que permiten actuar.

Un indicador de retraso avisa después de que el efecto, favorable o no, ya ocurrió, mientras que uno de adelanto da margen de reacción mientras el trabajo todavía puede ajustarse.

Modelo jerárquico que organiza el proceso de gestión del desempeño en mantenimiento

Tres niveles jerárquicos estructuran este modelo y no todos se comunican entre sí de la misma manera.

• Nivel corporativo agrupa la planta y las operaciones. 

• Nivel estratégico corresponde a la gerencia del propio departamento de mantenimiento, y ahí se evalúa el desempeño con la metodología del Balanced Scorecard. 

• Nivel táctico operacional, por su parte, cubre la oficina, sección, coordinación y los equipos de trabajo que ejecutan las funciones día a día.

El Balanced Scorecard es una metodología de control de gestión que nació a finales de los 1980´s, conocida también como el modelo de Kaplan y Norton en honor a sus autores originales, como tal es utilizado en todo el mundo, y aunque su uso es común en áreas funcionales como el departamento de mantenimiento; lo que hace es organiza el nivel estratégico en cuatro perspectivas clásicas, y cada una responde a una medición con preguntas distintas sobre el departamento:

• Financiera: responde a los costos y retorno de mantener los activos.

• Clientes: qué tan bien se atiende al departamento de producción como usuario interno del servicio

• Procesos internos: la eficiencia de los propios procesos de mantenimiento.

• Aprendizaje y crecimiento: la competencia y desarrollo del personal técnico.

El nivel corporativo no se conecta de forma directa con el nivel táctico operacional. 

La conexión ocurre siempre a través del nivel estratégico, que funciona como puente entre la visión de negocio de la planta y la ejecución diaria del departamento.

Por esa razón, los indicadores de retraso viven en este nivel, ligados al Balanced Scorecard, mientras que los de adelanto están en el nivel táctico operacional, ligados a funciones y procesos concretos.

Es importante destacar que organizar el desempeño de esta manera trae una ventaja clara, pues permite visualizar en ambos sentidos cómo el mantenimiento se alinea con los requisitos que bajan desde los niveles superiores, y a su vez cómo el departamento demuestra ese cumplimiento subiendo desde las funciones, pasando por los procesos, hasta los resultados que se evalúan en el nivel gerencial. 

Ningún nivel queda desconectado del resto y esa trazabilidad es justamente lo que diferencia a un sistema de indicadores maduro de una simple colección de reportes sueltos.

Funciones y procesos que sostienen ese modelo

Cualquier departamento de mantenimiento, más allá del tamaño de la planta o el sector industrial, necesita tener estructuradas al menos tres funciones básicas y cada una de ellas, agrupa procesos que deben medirse de forma independiente porque persiguen objetivos distintos. Estas son:

• Planificación y programación del mantenimiento: agrupa dos procesos que no deben tratarse como uno solo, ya que la planificación resuelve qué trabajo hay que hacer y el cómo, preparando todos los elementos técnicos y recursos (métodos, materiales, herramientas); y la programación establece el cuándo y el quién, asignando los recursos planificados a momentos específicos para sincronizarse con las restricciones de producción.

• Supervisión del mantenimiento: Corresponde a las Operaciones y Control, reúne el proceso de ejecución (despacho del trabajo), la realización física de la tarea por parte del técnico y el cierre formal mediante la Orden de Trabajo. Su fase crítica es la alimentación del Historial del Equipo con información técnica completa para cerrar el ciclo de control administrativo

• Confiabilidad: contiene la identificación de trabajos necesarios para preservar la función de los activos, definición optima de estrategias de mantenimiento y la evaluación del desempeño de los equipos mediante el monitoreo de parámetros técnicos y la salud del equipo.

Por lo tanto, separar la planificación de la programación, o ejecución de la terminación, no es un capricho metodológico. Cada proceso tiene una meta propia, y necesita su propio indicador de adelanto, algo que se desarrolla con detalle más adelante para el caso de planificación y programación.

Confundir los procesos, diluye la información y dificulta saber en cuál de los dos está realmente el problema cuando el desempeño general del departamento no mejora.

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Dos marcos internacionales que dan contexto a los indicadores de mantenimiento

Más allá del modelo jerárquico propio de cada organización, existen marcos de referencia reconocidos internacionalmente que ayudan a comparar el desempeño de mantenimiento entre plantas distintas, incluso entre países distintos.

Dentro de ellos se encuentra la norma europea BS EN 15341, publicada por el organismo de normalización CEN, la cual organiza 183 indicadores de mantenimiento en ocho grupos: gestión de activos físicos, salud seguridad y ambiente, gestión de mantenimiento, competencia del personal, ingeniería de mantenimiento, organización y soporte, administración y suministro, y tecnologías de información habilitadoras. El grupo de organización y soporte concentra el mayor número, con 30 indicadores dedicados a estructura, planificación, control y efectividad productiva.

Por su parte, la SMRP publica su propio cuerpo de conocimiento con indicadores organizados en cinco pilares: negocio y gestión, confiabilidad de los procesos de manufactura, confiabilidad del equipo, organización y liderazgo, y gestión del trabajo. Este último resulta el más extenso porque reúne identificación del trabajo, planificación, programación, gestión del backlog, del personal y de materiales.

Es importante señalar, que buena parte de los indicadores de la SMRP tienen un equivalente directo en la norma europea, aunque cambien de nombre y de sigla entre un sistema y otro, lo que confirma que ambos terminan midiendo, en el fondo, los mismos fenómenos del desempeño de mantenimiento.

La eficiencia global del equipo (OEE) de la SMRP, por ejemplo, corresponde al indicador de efectividad total del equipo de la norma europea, la disponibilidad de ambos marcos comparte la misma lógica de cálculo y el tiempo medio entre fallas (MTBF) se homologa de forma directa entre uno y otro sistema. Conocer esta correspondencia le sirve al profesional que debe reportar resultados a matrices multinacionales que exigen un marco distinto al que usa la planta local.

Indicadores que miden la planificación del trabajo de mantenimiento

Bajando al nivel táctico operacional, el proceso de planificación cuenta con indicadores propios que evalúan distintos ángulos de su desempeño. Entre ellos destacan:

• Productividad del planificador: total de horas hombre planificadas dividido entre el número de días del periodo evaluado, sea semanal, quincenal o mensual.

• Índice de variación de la planificación: porcentaje de órdenes ejecutadas cuyo costo real final se mantiene dentro de un rango de más o menos 20% respecto al costo planificado. Una variación alta no implica automáticamente mala calidad del proceso, solo señala que conviene investigar la causa.

• Respuesta de la planificación: cantidad de órdenes planificadas dentro de los primeros cinco días después de solicitado el trabajo, respecto al total de trabajos solicitados.

• Intensidad de la planificación: horas hombre de mantenimiento planificado y terminado divididas entre el total de horas hombre disponibles, es decir, qué proporción del trabajo ejecutado estuvo debidamente planificado.

• Calidad de la planificación: cantidad de órdenes con retraso atribuible a fallas del propio proceso de planificación, respecto al total de órdenes planificadas y ejecutadas.

Vale acotar que estos conceptos tienen respaldo en los benchmarks internacionales de la SMRP. Por ejemplo, el trabajo planificado de clase mundial debería superar el 90% del total, mientras que el trabajo no planificado debería mantenerse por debajo del 10%.

Medida por cuartiles de desempeño, esa comparación va desde una variación de apenas 10% en las plantas mejor posicionadas hasta desviaciones superiores al 25% en las de menor madurez, lo que da una idea concreta de cuánto margen de error se tolera en organizaciones de clase mundial.

La SMRP, reconoce también un indicador propio de productividad del planificador, aunque sin publicar todavía un valor de referencia consolidado, lo que confirma que se trata de un concepto validado internacionalmente y no de una métrica exclusiva del modelo de origen.

Indicadores que miden la programación del trabajo de mantenimiento

Al ser un proceso distinto de la planificación, la programación tiene sus propios indicadores de seguimiento, aunque comparten lógica de cálculo con los de planificación. Estos son:

• Intensidad de la programación: miden el porcentaje de órdenes debidamente programadas respecto al total de horas hombre disponibles para mantenimiento, un cálculo análogo al de intensidad de la planificación.

• Respuesta de la programación: incluye la cantidad de órdenes programadas dentro del plazo previsto según la prioridad asignada en la planificación, entendiendo que a mayor prioridad corresponde un plazo de ejecución más corto.

• Calidad de la programación: agrupa la cantidad de órdenes con problemas atribuibles al propio proceso de programación, respecto al total programado y ejecutado.

En este sentido, los benchmarks de la SMRP vuelven a aportar una referencia útil aquí, ya que el trabajo reactivo (el que surge sin haber sido programado con anticipación) debería mantenerse por debajo del 10%, mientras que el trabajo proactivo debería superar el 80%.

El cumplimiento del programa, medido tanto en horas como en órdenes de trabajo, debe ubicarse por encima del 90% en organizaciones que gestionan su programación con disciplina. Estos porcentajes no son unas metas arbitrarias, puesto que resumen el comportamiento observado en plantas que ya recorrieron el camino de madurar su proceso de gestión;, y sirven como punto de comparación razonable para cualquier departamento que empiece a medirse con este enfoque.

Qué nivel de madurez alcanza una función de mantenimiento según la norma EN 15341

El indicador de madurez de la función de mantenimiento, se evalúa con un cuestionario de valoración experta y por eso resulta especialmente útil para entender hacia dónde debería avanzar un departamento de mantenimiento. Está calificado con una escala de mérito de uno a cinco, desde pobre hasta alto, según lo que determinen auditorías realizadas por especialistas en cada planta.

Detrás de esa calificación existe un modelo de seis etapas que describe la evolución típica de un departamento de mantenimiento a lo largo del tiempo. Aquí se incluyen:

• Reactivo: actividades basadas en acciones correctivas, inmediatas o postergadas, con control centrado únicamente en la efectividad.

• Racionalizado:aparecen la planificación, control,  acciones preventivas y predeterminadas, presupuesto formal y el almacenamiento organizado de repuestos.

• Proactivo: se incorporan el análisis de criticidad, diagnóstico técnico y el mantenimiento preventivo basado en condición, además de la optimización de paradas.

• Clase mundial: conviven el mantenimiento productivo total, monitoreo de condición, optimización de repuestos, confiabilidad basada en el riesgo y una organización orientada a la mejora continua bajo normas ISO y CEN.

• Tecnológico y computarizado: el software especializado, los tableros de indicadores y el control remoto del mantenimiento pasan a formar parte de la operación diaria.

• Integrado a las tecnologías de información: el departamento incorpora big data, aprendizaje automático y comunicación entre máquinas para anticipar fallas antes de que ocurran.

Ubicar en qué etapa se encuentra un departamento sirve para justificar inversiones futuras con criterio, para explicarle a la gerencia por qué ciertas prácticas todavía no aplican en la planta  y para trazar una ruta de mejora realista en lugar de saltar directamente a herramientas tecnológicas que no tienen sentido sin la base organizacional que las sostiene.

Conclusión

Solo cuando funciona como un sistema completo, con niveles que se comunican entre sí, funciones y procesos que se evalúan cada uno por su cuenta, y marcos de referencia que permiten comparar contra algo más que el histórico propio de la planta, un conjunto de indicadores entrega valor real. Uno solo, por muy bien calculado que esté, puede ocultar tanto como revelar si no se contrasta con lo que ocurre alrededor.

En la práctica industrial, esta manera de organizar la medición es lo que le permite a un departamento de mantenimiento identificar con precisión en qué etapa de madurez se encuentra, y decidir con criterio qué práctica conviene incorporar a continuación en lugar de copiar iniciativas que otras plantas aplicaron sin tener la misma base organizacional. Esa disciplina es la que convierte un reporte mensual en una herramienta genuina de decisión para la gerencia.

Cada proceso del ciclo de mantenimiento, desde la identificación de trabajos hasta la evaluación del desempeño de los equipos, tiene indicadores propios que merecen un desarrollo detallado y específico, un terreno que vale la pena explorar proceso por proceso conforme la organización avanza en su propia escala de madurez.