Unequipo de mantenimiento deja de ser solo un grupo de personas que reparan máquinas cuando cada puesto tiene definido, por escrito, qué debe saber, qué debe saber hacer y de qué es responsable dentro de su organización.
Esa definición formal recibe el nombre de cualificación, y proviene como resultado de un proceso de evaluación y validación que emite un organismo competente cuando comprueba que una persona alcanzó los resultados de aprendizaje esperados frente a un estándar determinado.
Construir un equipo sobre esta base cambia la manera en que las organizaciones gestionan a su personal técnico, ya que la verdadera importancia se demuestra en el terreno más que en el papel.
Por lo que, la disponibilidad de los activos, la calidad del producto, la seguridad de las personas y el gasto anual del departamento dependen de que quien ejecute la tarea tenga las competencias necesarias para hacerla bien a la primera vez.
Cuando esa competencia falla, el impacto va más allá del operario y se extiende al proceso, al sistema de gestión y a los resultados económicos. Para ordenar esa estructura existe un método normalizado, respaldado por dos documentos:
El estándar europeo EN 15628, sobre Cualificación del personal de mantenimiento, fue elaborado por el Comité Europeo de Normalización (CEN), mediante su comité técnico CEN/TC 319, que describe los conocimientos, habilidades y competencias exigibles a cada perfil profesional de la organización.
Además, esta normativa responde a la pregunta de ¿quién compone el equipo? Especificando aquella cualificación detallada del personal respecto de las tareas que se ejecutan en el mantenimiento de plantas, infraestructuras y sistemas de producción.
BS EN 15628:2025
Maintenance — Qualification of maintenance personnel
Su edición de 2014 quedó reemplazada por la edición de 2025, que reordena el documento para alinearlo con EN 17007, la norma que describe el proceso de mantenimiento y con el Marco Europeo de Cualificaciones.
UNE-EN 17007:2018 Procesos de mantenimiento e Indicadores asociados
Un límite claro de la EN 15628 es que el documento no define los criterios de verificación ni la formación especializada del personal, ya que esto depende de cada sector industrial específico.
La norma ofrece un marco general, pero no reemplaza el programa técnico propio de cada industria.
Por otro lado, ISO 10015 (Gestión de la calidad — Directrices para la gestión de la competencia y el desarrollo de las personas), responde a la pregunta de cómo se gestiona y se desarrolla esa competencia a lo largo del tiempo.
ISO 10015:2019
Quality management — Guidelines for competence management and people development
El objetivo que es perseguido por estos equiposs tiene un doble enfoque, desde:
Hacia adentro de la empresa: para diseñar las descripciones de puestos, criterios de selección, itinerarios formativos y planes de carrera que no dependan del criterio personal de quien contrata.
Hacia afuera: exigir competencias verificables en licitaciones y en la selección de contratistas, trasladando el estándar de calidad a toda la cadena que interviene sobre el activo.
La Coordinación del Trabajo
La cultura que convierte la estructura en un equipo real
Una arquitectura de perfiles bien definida no garantiza, por sí sola, que las personas trabajen como equipo.
Lo que sostiene esa estructura en el tiempo es la cultura del equipo, entendida como el patrón de valores y prácticas compartidas que un grupo construye a fuerza de resolver juntos sus problemas, lo suficientemente probado para enseñarle a los nuevos miembros como forma correcta de hacer las cosas.
El profesor emérito del MIT, Dr. Edgar Schein, fue un destacado psicólogo, investigador y colaborador, autor de varias obras en su campo. Entre ellas destaca su libro "Cultura organizacional y liderazgo", que lo llevó a ser reconocido como el padre del desarrollo organizacional por haber innovado con los conceptos básicos, la psicología y las anclas de carrera.
Para este personaje, la cultura organizacional se define de la siguiente manera:
La Cultura Organicional. Cita: Edgar Schein. Fuente: Myogi Mitsuta - Curso Predyc (Gestión de Talento Organizacional y Equipos de Excelencia)
Esa cultura explica además por qué un equipo bien armado rinde más que la simple suma de sus integrantes. Lo que multiplica el resultado es la calidad de las interacciones entre las personas ya cualificadas, cómo se comunican, cómo se reparten el conocimiento y cómo se corrigen entre sí, mucho más que la cantidad de personas competentes puestas una junto a otra.
En la práctica, esa cultura se construye con elementos concretos y verificables, no con declaraciones de intención, se debe contar entonces con:
Unadeclaración de valores escrita y coherente con el comportamiento real del liderazgo, no solo con lo que dice el manual.
Estructura organizacional clara, como la que describen los cuatro perfiles de EN 15628, que permita a cada persona entender su lugar y su responsabilidad.
Sistemas eficaces de comunicación que permitan declarar un problema abiertamente y recibir respuesta.
Gestión del conocimiento, es decir, saber qué sabe la organización, dónde está ese conocimiento y quién lo tiene.
La captura de lecciones aprendidas y casos de éxito, para que el aprendizaje de unos se convierta en capacidad de todos.
El reconocimiento consistente de los logros, sostenido como práctica regular y no como gesto puntual del cierre de año.
La cultura, sostenida con estos elementos, es lo que hace que las personas habiten ese esqueleto en lugar de limitarse a ocuparlo.
Los cuatro perfiles que describe la norma BS EN 15628 conforman el esqueleto de responsabilidades.
El técnico especialista de mantenimiento y su campo de acción
Sobre la disponibilidad y el buen estado físico de los equipos recae el técnico especialista de mantenimiento, que realiza observaciones y ejecuta tareas activas de mantenimiento preventivo y correctivo sobre los ítems, cumpliendo las leyes, las directivas y las buenas prácticas aceptadas del oficio.
Técnico especialista de mantenimiento
Sus competencias claves se concentran en la ejecución directa:
Ejecutar o garantizar la ejecución segura de los planes de mantenimiento conforme a la estrategia del negocio.
Actuar con rapidez ante fallo o mal funcionamiento y asegurar la eficacia de la restitución del ítem.
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglas y procedimientos de seguridad, salud y protección ambiental.
Asegurar la disponibilidad de materiales, herramientas y equipos necesarios para las tareas.
Asegurar la calidad de las tareas de mantenimiento ejecutadas.
Coordinar o supervisar las tareas realizadas en campo.
Manejar sistemas de tecnologías de la información y la comunicación, entre ellos la gestión del mantenimiento asistida por ordenador, conocida como GMAO y también citada como CMMS por sus siglas en inglés.
Este perfil se sitúa de forma orientativa en los niveles 4 o 5 del Marco Europeo de Cualificaciones, conocido por sus siglas EQF y suele ser la base numérica del equipo y el punto de contacto más frecuente con el activo.
Supervisor de mantenimiento como enlace entre planificación y campo
Entre la planificación estratégica y la ejecución en campo se ubica el supervisor de mantenimiento, encargado de implementar, controlar y supervisar las actividades que ejecutan los técnicos y las empresas subcontratadas, en relación estrecha con la dirección, las operaciones y los servicios de apoyo.
Supervisor de Mantenimiento
Coordina las tareas según el presupuesto anual, los planes de mantenimiento asociados y las intervenciones no planificadas; y contribuye a asegurar la disponibilidad y el desempeño de planta exigidos, medidos mediante indicadores clave conocidos como KPI.
Sus competencias claves incluyen:
Asegurar la implementación de las estrategias y políticas de mantenimiento.
Planificar las tareas de su área de responsabilidad, definiendo y organizando los recursos necesarios.
Organizar, gestionar y desarrollar los recursos humanos, materiales y de equipos de mantenimiento, incluidas infraestructuras como taller y almacén, herramientas y documentación.
Asegurar el cumplimiento de la reglamentación de seguridad, salud y ambiente.
Asegurar la eficiencia y la eficacia técnica y económica de las tareas según el estado actual de la tecnología.
Participar en los aspectos técnicos de contratos y compras; y gestionar el desempeño de los contratistas.
Participar en la definición de los requisitos iniciales de fiabilidad, mantenibilidad y soporte durante el diseño de inversiones y modificaciones.
Comunicarse con el personal, contratistas, clientes y proveedores.
De manera orientativa, este perfil corresponde a los niveles EQF 5 o 6. Su posición intermedia explica por qué muchas plantas lo consideran la bisagra real del equipo, donde la estrategia definida arriba se convierte en órdenes de trabajo ejecutables abajo.
El ingeniero de mantenimiento y su papel en el diseño y la mejora
El ingeniero de mantenimiento aplica conceptos de ingeniería para considerar el mantenimiento desde la fase de diseño, asegura la operación y el estado correcto de los ítems, ayuda a resolver problemas técnicos y orienta a técnicos, supervisores y gerentes hacia los objetivos definidos.
Ingeniero de mantenimiento
Trabaja con el gerente de mantenimiento, o le brinda apoyo directo, en la definición de los planes, en la identificación y formación de los recursos humanos cualificados necesarios para ejecutarlos; y en el control de las desviaciones presupuestarias.
Recomienda proyectos de mejora relacionados con la disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y seguridad de los activos, empleando su conocimiento técnico y las herramientas organizativas para elevar la eficiencia de planta, sin descuidar las obligaciones económicas del campo de tareas que asume.
Según la complejidad organizativa y el tamaño de la empresa, el supervisor del trabajo y el ingeniero pueden ser dos profesionales separados o concentrarse en una única persona, un matiz útil para el lector de planta pequeña o mediana donde ambos roles suelen convivir en un mismo cargo.
El gerente de mantenimiento y la definición de la política
En la cima de la estructura se sitúa el gerente de mantenimiento, encargado de definir la política y estrategia, y de dirigir, controlar y coordinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos que ambas establecen. La Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento, conocida como EFNMS, describe con detalle el alcance de esta figura en su perfil de nivel EQF 7.
El gerente de mantenimiento
La política se apoya en la misión, valores, el cumplimiento normativo y los objetivos generales de la empresa y además fija la dirección priorizando la seguridad de las personas y de los ítems, la calidad del producto y la protección ambiental. De esa política se deriva la estrategia, que obliga a decidir sobre varios frentes:
Desarrollo, adaptación o implantación de métodos de mantenimiento.
Organización de los recursos internos, entre ellos equipos, stocks de repuestos, documentación y herramientas.
Internalización, externalización o contratación de parte o de la totalidad de las tareas.
Estudio del impacto económico de las modificaciones o mejoras de los ítems.
El gerente define además el desarrollo de los procesos según esa estrategia, el proceso para priorizar mejoras y los criterios para gestionar el desempeño de los contratistas. Su nivel orientativo se sitúa entre EQF 6 y 7, el punto más alto de responsabilidad y autonomía dentro del equipo.
Conocimiento, habilidad y competencia, son conceptos distintos
EN 15628 toma sus definiciones de la Recomendación europea 2008/C 111/01, la misma que estableció el Marco Europeo de Cualificaciones, por tal razón conviene explicarlas porque el uso coloquial las confunde con frecuencia:
Conocimiento: resultado de la asimilación de información mediante el aprendizaje, el cuerpo de hechos, principios, teorías y prácticas asociado a un campo de trabajo o de estudio.
Habilidad: capacidad de aplicar el conocimiento y de usar el saber hacer para completar tareas y resolver problemas, sea de forma cognitiva o práctica.
Competencia: capacidad demostrada de utilizar conocimientos, habilidades y capacidades personales, sociales o metodológicas en el trabajo y en el desarrollo profesional, descrita en términos de responsabilidad y autonomía.
Lo que separa a un técnico especialista de un gerente es, sobre todo, ese grado de responsabilidad y de autonomía con el que decide, más que la cantidad de conocimiento acumulado. La norma añade dos términos que completan el vocabulario del marco: el nivel de cualificación que es la clasificación de las cualificaciones según los distintos perfiles, y el procedimiento, se refiere al documento e instrucciones que indican prácticas normalizadas y reglas técnicas referidas a la competencia implicada.
Niveles del marco europeo y experiencia exigida a cada perfil
La misma norma BS EN 15628 dedica una cláusula a los requisitos esenciales y a la experiencia mínima recomendada para cada perfil, expresados como titulación equivalente y tiempo mínimo.
El técnico especialista requiere una titulación equivalente a los nivelesEQF 4 o 5, junto con formación teórica y práctica en puesto de al menos dos años sobre personal ya cualificado como técnico.
Supervisores e ingenieros, con niveles EQF 5 o 6, requieren de forma orientativa al menos tres años de experiencia en mantenimiento.
Gerentes, en el rango EQF 6 a 7, exige perfiles titulados con al menos cinco años de experiencia combinando operación y mantenimiento o gestión e ingeniería de mantenimiento, con dos años adicionales en la función, o bien titulados de grado con al menos dos años de experiencia como vía alternativa.
Un requisito adicional acompaña al gerente y suele pasarse por alto en la selección. Durante su desarrollo profesional debe incluirse un mínimo de dos años de liderazgo de equipo o de gestión de personal con responsabilidad directa sobre la función de mantenimiento. Este requisito está confirmado contra el texto oficial de la norma.
Factores que determinan la competencia de un equipo
Factores de la Organización en los activos. Fuente: Myogi Mitsuta - Curso Predyc (Gestión de Talento Organizacional y Equipos de Excelencia)
Al determinar las necesidades de un equipo, la organización debe considerar una serie de factores comenzando desde la política, las prácticas y el proceso continuando por un Meta Liderazgo que sea compartido por las personas en las actividades, procesos y sistemas en los que interviene para generar la conciencia de una cultura congruente, desde lo declarado (Políticas) a lo que se esta realizando (Cultura), dando un soporte a las personas con los recursos necesarios, siendo así de esta manera como generamos el desempeño de los activos, dando como resultados
Además, la organización considera los requisitos externos de competencia, roles y responsabilidades, actividades del rol y también los comportamientos, con ejemplos tan concretos como la inteligencia emocional, capacidad de mantener la calma en una crisis, la de sostener la concentración en trabajos monótonos y la de trabajar de forma cooperativa dentro del equipo, con el resto de la organización y con los clientes.
La Información documentada que sostiene la estructura de competencias
Una estructura de competencias que no deja rastro documental se degrada en cuanto rota el personal.
La organización debería mantener información documentada, según corresponda, para respaldar y demostrar:
Necesidades de competencia en el nivel organizativo.
Necesidades de competencia del equipo, incluyendo logros formativos de equipos formalmente constituidos o de grupos más informales.
Necesidades de competencia individuales, entre ellas cualificaciones y resultados de desempeño o de evaluación.
Programas de desarrollo y otras iniciativas.
Evaluación del impacto del desarrollo de competencias y de las acciones asociadas.
Si no existe tal registro, cada relevo de turno o cada rotación de personal obliga a reconstruir de memoria lo que la organización ya sabía sobre su propio equipo.
Los Elementos para el éxito de un equipo de trabajo.
Los elementos que debe contener un equipo de trabajo para el éxito, pueden variar según el contexto de la organización, pero siempre deben haber algunos esenciales; Estos son los que plantean los autores Jim Clifton (presidente y director ejecutivo de Gallup; una empresa global de análisis, consultoría y formación en investigación de mercados) y Jim Harter (director científico de Gallup) en la publicación de su libro “El Líder: Descubre tus fortalezas” con todo el esfuerzo de sus estudios por el comportamiento organizacional:
12 Elementos para el exito de un equipo de trabajo.
Conclusión
Un equipo de mantenimiento con poca madurez en su gestión y que trabaja sin esta estructura puede tardar años en identificar el problema, y casi siempre lo hace en el peor momento; como cuando el técnico que sabía arrancar una línea de producción no está disponible y nadie más puede reemplazarlo con el mismo resultado.
Desde ese tipo de situaciones, podemos deducir que, la competencia real vive distribuida entre las personas, y que una organización reactiva solo lo descubre cuando alguien clave no está y nadie puede ocupar ese lugar con el mismo resultado.
Por eso, el documentar, evaluar y estructurar las competencias convierte ese conocimiento en un activo que permanece dentro de la organización independientemente de quién rote, se jubile o cambie de función.
Para las organizaciones que trabajan con contratistas, tener los propios perfiles claros y sus criterios de competencia verificables les permite negociar en el mismo idioma técnico que rige al personal propio, establecer requisitos concretos en los contratos y auditar el desempeño con algo más que la impresión de algún supervisor de turno.
Aplazar la construcción de esta base no la hace desaparecer del presupuesto; la convierte en retrabajo, en incidentes menores recurrentes y en la incapacidad de responder con evidencia cuando alguien, interno o externo, pregunta si el personal que interviene sobre los activos está cualificado para hacerlo.
Construcción de Equipos de Excelencia en el Mantenimiento
Articulo 26 de julio de 2026
Autor: Predictiva21La revista digital de Mantenimiento, Confiabilidad y Gestión de Activos.
Unequipo de mantenimiento deja de ser solo un grupo de personas que reparan máquinas cuando cada puesto tiene definido, por escrito, qué debe saber, qué debe saber hacer y de qué es responsable dentro de su organización.
Esa definición formal recibe el nombre de cualificación, y proviene como resultado de un proceso de evaluación y validación que emite un organismo competente cuando comprueba que una persona alcanzó los resultados de aprendizaje esperados frente a un estándar determinado.
Construir un equipo sobre esta base cambia la manera en que las organizaciones gestionan a su personal técnico, ya que la verdadera importancia se demuestra en el terreno más que en el papel.
Por lo que, la disponibilidad de los activos, la calidad del producto, la seguridad de las personas y el gasto anual del departamento dependen de que quien ejecute la tarea tenga las competencias necesarias para hacerla bien a la primera vez.
Cuando esa competencia falla, el impacto va más allá del operario y se extiende al proceso, al sistema de gestión y a los resultados económicos. Para ordenar esa estructura existe un método normalizado, respaldado por dos documentos:
El estándar europeo EN 15628, sobre Cualificación del personal de mantenimiento, fue elaborado por el Comité Europeo de Normalización (CEN), mediante su comité técnico CEN/TC 319, que describe los conocimientos, habilidades y competencias exigibles a cada perfil profesional de la organización.
Además, esta normativa responde a la pregunta de ¿quién compone el equipo? Especificando aquella cualificación detallada del personal respecto de las tareas que se ejecutan en el mantenimiento de plantas, infraestructuras y sistemas de producción.
BS EN 15628:2025
Maintenance — Qualification of maintenance personnel
Su edición de 2014 quedó reemplazada por la edición de 2025, que reordena el documento para alinearlo con EN 17007, la norma que describe el proceso de mantenimiento y con el Marco Europeo de Cualificaciones.
UNE-EN 17007:2018 Procesos de mantenimiento e Indicadores asociados
Un límite claro de la EN 15628 es que el documento no define los criterios de verificación ni la formación especializada del personal, ya que esto depende de cada sector industrial específico.
La norma ofrece un marco general, pero no reemplaza el programa técnico propio de cada industria.
Por otro lado, ISO 10015 (Gestión de la calidad — Directrices para la gestión de la competencia y el desarrollo de las personas), responde a la pregunta de cómo se gestiona y se desarrolla esa competencia a lo largo del tiempo.
ISO 10015:2019
Quality management — Guidelines for competence management and people development
El objetivo que es perseguido por estos equiposs tiene un doble enfoque, desde:
Hacia adentro de la empresa: para diseñar las descripciones de puestos, criterios de selección, itinerarios formativos y planes de carrera que no dependan del criterio personal de quien contrata.
Hacia afuera: exigir competencias verificables en licitaciones y en la selección de contratistas, trasladando el estándar de calidad a toda la cadena que interviene sobre el activo.
La Coordinación del Trabajo
La cultura que convierte la estructura en un equipo real
Una arquitectura de perfiles bien definida no garantiza, por sí sola, que las personas trabajen como equipo.
Lo que sostiene esa estructura en el tiempo es la cultura del equipo, entendida como el patrón de valores y prácticas compartidas que un grupo construye a fuerza de resolver juntos sus problemas, lo suficientemente probado para enseñarle a los nuevos miembros como forma correcta de hacer las cosas.
El profesor emérito del MIT, Dr. Edgar Schein, fue un destacado psicólogo, investigador y colaborador, autor de varias obras en su campo. Entre ellas destaca su libro "Cultura organizacional y liderazgo", que lo llevó a ser reconocido como el padre del desarrollo organizacional por haber innovado con los conceptos básicos, la psicología y las anclas de carrera.
Para este personaje, la cultura organizacional se define de la siguiente manera:
La Cultura Organicional. Cita: Edgar Schein. Fuente: Myogi Mitsuta - Curso Predyc (Gestión de Talento Organizacional y Equipos de Excelencia)
Esa cultura explica además por qué un equipo bien armado rinde más que la simple suma de sus integrantes. Lo que multiplica el resultado es la calidad de las interacciones entre las personas ya cualificadas, cómo se comunican, cómo se reparten el conocimiento y cómo se corrigen entre sí, mucho más que la cantidad de personas competentes puestas una junto a otra.
En la práctica, esa cultura se construye con elementos concretos y verificables, no con declaraciones de intención, se debe contar entonces con:
Unadeclaración de valores escrita y coherente con el comportamiento real del liderazgo, no solo con lo que dice el manual.
Estructura organizacional clara, como la que describen los cuatro perfiles de EN 15628, que permita a cada persona entender su lugar y su responsabilidad.
Sistemas eficaces de comunicación que permitan declarar un problema abiertamente y recibir respuesta.
Gestión del conocimiento, es decir, saber qué sabe la organización, dónde está ese conocimiento y quién lo tiene.
La captura de lecciones aprendidas y casos de éxito, para que el aprendizaje de unos se convierta en capacidad de todos.
El reconocimiento consistente de los logros, sostenido como práctica regular y no como gesto puntual del cierre de año.
La cultura, sostenida con estos elementos, es lo que hace que las personas habiten ese esqueleto en lugar de limitarse a ocuparlo.
Los cuatro perfiles que describe la norma BS EN 15628 conforman el esqueleto de responsabilidades.
El técnico especialista de mantenimiento y su campo de acción
Sobre la disponibilidad y el buen estado físico de los equipos recae el técnico especialista de mantenimiento, que realiza observaciones y ejecuta tareas activas de mantenimiento preventivo y correctivo sobre los ítems, cumpliendo las leyes, las directivas y las buenas prácticas aceptadas del oficio.
Técnico especialista de mantenimiento
Sus competencias claves se concentran en la ejecución directa:
Ejecutar o garantizar la ejecución segura de los planes de mantenimiento conforme a la estrategia del negocio.
Actuar con rapidez ante fallo o mal funcionamiento y asegurar la eficacia de la restitución del ítem.
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglas y procedimientos de seguridad, salud y protección ambiental.
Asegurar la disponibilidad de materiales, herramientas y equipos necesarios para las tareas.
Asegurar la calidad de las tareas de mantenimiento ejecutadas.
Coordinar o supervisar las tareas realizadas en campo.
Manejar sistemas de tecnologías de la información y la comunicación, entre ellos la gestión del mantenimiento asistida por ordenador, conocida como GMAO y también citada como CMMS por sus siglas en inglés.
Este perfil se sitúa de forma orientativa en los niveles 4 o 5 del Marco Europeo de Cualificaciones, conocido por sus siglas EQF y suele ser la base numérica del equipo y el punto de contacto más frecuente con el activo.
Supervisor de mantenimiento como enlace entre planificación y campo
Entre la planificación estratégica y la ejecución en campo se ubica el supervisor de mantenimiento, encargado de implementar, controlar y supervisar las actividades que ejecutan los técnicos y las empresas subcontratadas, en relación estrecha con la dirección, las operaciones y los servicios de apoyo.
Supervisor de Mantenimiento
Coordina las tareas según el presupuesto anual, los planes de mantenimiento asociados y las intervenciones no planificadas; y contribuye a asegurar la disponibilidad y el desempeño de planta exigidos, medidos mediante indicadores clave conocidos como KPI.
Sus competencias claves incluyen:
Asegurar la implementación de las estrategias y políticas de mantenimiento.
Planificar las tareas de su área de responsabilidad, definiendo y organizando los recursos necesarios.
Organizar, gestionar y desarrollar los recursos humanos, materiales y de equipos de mantenimiento, incluidas infraestructuras como taller y almacén, herramientas y documentación.
Asegurar el cumplimiento de la reglamentación de seguridad, salud y ambiente.
Asegurar la eficiencia y la eficacia técnica y económica de las tareas según el estado actual de la tecnología.
Participar en los aspectos técnicos de contratos y compras; y gestionar el desempeño de los contratistas.
Participar en la definición de los requisitos iniciales de fiabilidad, mantenibilidad y soporte durante el diseño de inversiones y modificaciones.
Comunicarse con el personal, contratistas, clientes y proveedores.
De manera orientativa, este perfil corresponde a los niveles EQF 5 o 6. Su posición intermedia explica por qué muchas plantas lo consideran la bisagra real del equipo, donde la estrategia definida arriba se convierte en órdenes de trabajo ejecutables abajo.
El ingeniero de mantenimiento y su papel en el diseño y la mejora
El ingeniero de mantenimiento aplica conceptos de ingeniería para considerar el mantenimiento desde la fase de diseño, asegura la operación y el estado correcto de los ítems, ayuda a resolver problemas técnicos y orienta a técnicos, supervisores y gerentes hacia los objetivos definidos.
Ingeniero de mantenimiento
Trabaja con el gerente de mantenimiento, o le brinda apoyo directo, en la definición de los planes, en la identificación y formación de los recursos humanos cualificados necesarios para ejecutarlos; y en el control de las desviaciones presupuestarias.
Recomienda proyectos de mejora relacionados con la disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y seguridad de los activos, empleando su conocimiento técnico y las herramientas organizativas para elevar la eficiencia de planta, sin descuidar las obligaciones económicas del campo de tareas que asume.
Según la complejidad organizativa y el tamaño de la empresa, el supervisor del trabajo y el ingeniero pueden ser dos profesionales separados o concentrarse en una única persona, un matiz útil para el lector de planta pequeña o mediana donde ambos roles suelen convivir en un mismo cargo.
El gerente de mantenimiento y la definición de la política
En la cima de la estructura se sitúa el gerente de mantenimiento, encargado de definir la política y estrategia, y de dirigir, controlar y coordinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos que ambas establecen. La Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento, conocida como EFNMS, describe con detalle el alcance de esta figura en su perfil de nivel EQF 7.
El gerente de mantenimiento
La política se apoya en la misión, valores, el cumplimiento normativo y los objetivos generales de la empresa y además fija la dirección priorizando la seguridad de las personas y de los ítems, la calidad del producto y la protección ambiental. De esa política se deriva la estrategia, que obliga a decidir sobre varios frentes:
Desarrollo, adaptación o implantación de métodos de mantenimiento.
Organización de los recursos internos, entre ellos equipos, stocks de repuestos, documentación y herramientas.
Internalización, externalización o contratación de parte o de la totalidad de las tareas.
Estudio del impacto económico de las modificaciones o mejoras de los ítems.
El gerente define además el desarrollo de los procesos según esa estrategia, el proceso para priorizar mejoras y los criterios para gestionar el desempeño de los contratistas. Su nivel orientativo se sitúa entre EQF 6 y 7, el punto más alto de responsabilidad y autonomía dentro del equipo.
Conocimiento, habilidad y competencia, son conceptos distintos
EN 15628 toma sus definiciones de la Recomendación europea 2008/C 111/01, la misma que estableció el Marco Europeo de Cualificaciones, por tal razón conviene explicarlas porque el uso coloquial las confunde con frecuencia:
Conocimiento: resultado de la asimilación de información mediante el aprendizaje, el cuerpo de hechos, principios, teorías y prácticas asociado a un campo de trabajo o de estudio.
Habilidad: capacidad de aplicar el conocimiento y de usar el saber hacer para completar tareas y resolver problemas, sea de forma cognitiva o práctica.
Competencia: capacidad demostrada de utilizar conocimientos, habilidades y capacidades personales, sociales o metodológicas en el trabajo y en el desarrollo profesional, descrita en términos de responsabilidad y autonomía.
Lo que separa a un técnico especialista de un gerente es, sobre todo, ese grado de responsabilidad y de autonomía con el que decide, más que la cantidad de conocimiento acumulado. La norma añade dos términos que completan el vocabulario del marco: el nivel de cualificación que es la clasificación de las cualificaciones según los distintos perfiles, y el procedimiento, se refiere al documento e instrucciones que indican prácticas normalizadas y reglas técnicas referidas a la competencia implicada.
Niveles del marco europeo y experiencia exigida a cada perfil
La misma norma BS EN 15628 dedica una cláusula a los requisitos esenciales y a la experiencia mínima recomendada para cada perfil, expresados como titulación equivalente y tiempo mínimo.
El técnico especialista requiere una titulación equivalente a los nivelesEQF 4 o 5, junto con formación teórica y práctica en puesto de al menos dos años sobre personal ya cualificado como técnico.
Supervisores e ingenieros, con niveles EQF 5 o 6, requieren de forma orientativa al menos tres años de experiencia en mantenimiento.
Gerentes, en el rango EQF 6 a 7, exige perfiles titulados con al menos cinco años de experiencia combinando operación y mantenimiento o gestión e ingeniería de mantenimiento, con dos años adicionales en la función, o bien titulados de grado con al menos dos años de experiencia como vía alternativa.
Un requisito adicional acompaña al gerente y suele pasarse por alto en la selección. Durante su desarrollo profesional debe incluirse un mínimo de dos años de liderazgo de equipo o de gestión de personal con responsabilidad directa sobre la función de mantenimiento. Este requisito está confirmado contra el texto oficial de la norma.
Factores que determinan la competencia de un equipo
Factores de la Organización en los activos. Fuente: Myogi Mitsuta - Curso Predyc (Gestión de Talento Organizacional y Equipos de Excelencia)
Al determinar las necesidades de un equipo, la organización debe considerar una serie de factores comenzando desde la política, las prácticas y el proceso continuando por un Meta Liderazgo que sea compartido por las personas en las actividades, procesos y sistemas en los que interviene para generar la conciencia de una cultura congruente, desde lo declarado (Políticas) a lo que se esta realizando (Cultura), dando un soporte a las personas con los recursos necesarios, siendo así de esta manera como generamos el desempeño de los activos, dando como resultados
Además, la organización considera los requisitos externos de competencia, roles y responsabilidades, actividades del rol y también los comportamientos, con ejemplos tan concretos como la inteligencia emocional, capacidad de mantener la calma en una crisis, la de sostener la concentración en trabajos monótonos y la de trabajar de forma cooperativa dentro del equipo, con el resto de la organización y con los clientes.
La Información documentada que sostiene la estructura de competencias
Una estructura de competencias que no deja rastro documental se degrada en cuanto rota el personal.
La organización debería mantener información documentada, según corresponda, para respaldar y demostrar:
Necesidades de competencia en el nivel organizativo.
Necesidades de competencia del equipo, incluyendo logros formativos de equipos formalmente constituidos o de grupos más informales.
Necesidades de competencia individuales, entre ellas cualificaciones y resultados de desempeño o de evaluación.
Programas de desarrollo y otras iniciativas.
Evaluación del impacto del desarrollo de competencias y de las acciones asociadas.
Si no existe tal registro, cada relevo de turno o cada rotación de personal obliga a reconstruir de memoria lo que la organización ya sabía sobre su propio equipo.
Los Elementos para el éxito de un equipo de trabajo.
Los elementos que debe contener un equipo de trabajo para el éxito, pueden variar según el contexto de la organización, pero siempre deben haber algunos esenciales; Estos son los que plantean los autores Jim Clifton (presidente y director ejecutivo de Gallup; una empresa global de análisis, consultoría y formación en investigación de mercados) y Jim Harter (director científico de Gallup) en la publicación de su libro “El Líder: Descubre tus fortalezas” con todo el esfuerzo de sus estudios por el comportamiento organizacional:
12 Elementos para el exito de un equipo de trabajo.
Conclusión
Un equipo de mantenimiento con poca madurez en su gestión y que trabaja sin esta estructura puede tardar años en identificar el problema, y casi siempre lo hace en el peor momento; como cuando el técnico que sabía arrancar una línea de producción no está disponible y nadie más puede reemplazarlo con el mismo resultado.
Desde ese tipo de situaciones, podemos deducir que, la competencia real vive distribuida entre las personas, y que una organización reactiva solo lo descubre cuando alguien clave no está y nadie puede ocupar ese lugar con el mismo resultado.
Por eso, el documentar, evaluar y estructurar las competencias convierte ese conocimiento en un activo que permanece dentro de la organización independientemente de quién rote, se jubile o cambie de función.
Para las organizaciones que trabajan con contratistas, tener los propios perfiles claros y sus criterios de competencia verificables les permite negociar en el mismo idioma técnico que rige al personal propio, establecer requisitos concretos en los contratos y auditar el desempeño con algo más que la impresión de algún supervisor de turno.
Aplazar la construcción de esta base no la hace desaparecer del presupuesto; la convierte en retrabajo, en incidentes menores recurrentes y en la incapacidad de responder con evidencia cuando alguien, interno o externo, pregunta si el personal que interviene sobre los activos está cualificado para hacerlo.
Unequipo de mantenimiento deja de ser solo un grupo de personas que reparan máquinas cuando cada puesto tiene definido, por escrito, qué debe saber, qué debe saber hacer y de qué es responsable dentro de su organización.
Esa definición formal recibe el nombre de cualificación, y proviene como resultado de un proceso de evaluación y validación que emite un organismo competente cuando comprueba que una persona alcanzó los resultados de aprendizaje esperados frente a un estándar determinado.
Construir un equipo sobre esta base cambia la manera en que las organizaciones gestionan a su personal técnico, ya que la verdadera importancia se demuestra en el terreno más que en el papel.
Por lo que, la disponibilidad de los activos, la calidad del producto, la seguridad de las personas y el gasto anual del departamento dependen de que quien ejecute la tarea tenga las competencias necesarias para hacerla bien a la primera vez.
Cuando esa competencia falla, el impacto va más allá del operario y se extiende al proceso, al sistema de gestión y a los resultados económicos. Para ordenar esa estructura existe un método normalizado, respaldado por dos documentos:
El estándar europeo EN 15628, sobre Cualificación del personal de mantenimiento, fue elaborado por el Comité Europeo de Normalización (CEN), mediante su comité técnico CEN/TC 319, que describe los conocimientos, habilidades y competencias exigibles a cada perfil profesional de la organización.
Además, esta normativa responde a la pregunta de ¿quién compone el equipo? Especificando aquella cualificación detallada del personal respecto de las tareas que se ejecutan en el mantenimiento de plantas, infraestructuras y sistemas de producción.
BS EN 15628:2025
Maintenance — Qualification of maintenance personnel
Su edición de 2014 quedó reemplazada por la edición de 2025, que reordena el documento para alinearlo con EN 17007, la norma que describe el proceso de mantenimiento y con el Marco Europeo de Cualificaciones.
UNE-EN 17007:2018 Procesos de mantenimiento e Indicadores asociados
Un límite claro de la EN 15628 es que el documento no define los criterios de verificación ni la formación especializada del personal, ya que esto depende de cada sector industrial específico.
La norma ofrece un marco general, pero no reemplaza el programa técnico propio de cada industria.
Por otro lado, ISO 10015 (Gestión de la calidad — Directrices para la gestión de la competencia y el desarrollo de las personas), responde a la pregunta de cómo se gestiona y se desarrolla esa competencia a lo largo del tiempo.
ISO 10015:2019
Quality management — Guidelines for competence management and people development
El objetivo que es perseguido por estos equiposs tiene un doble enfoque, desde:
Hacia adentro de la empresa: para diseñar las descripciones de puestos, criterios de selección, itinerarios formativos y planes de carrera que no dependan del criterio personal de quien contrata.
Hacia afuera: exigir competencias verificables en licitaciones y en la selección de contratistas, trasladando el estándar de calidad a toda la cadena que interviene sobre el activo.
La Coordinación del Trabajo
La cultura que convierte la estructura en un equipo real
Una arquitectura de perfiles bien definida no garantiza, por sí sola, que las personas trabajen como equipo.
Lo que sostiene esa estructura en el tiempo es la cultura del equipo, entendida como el patrón de valores y prácticas compartidas que un grupo construye a fuerza de resolver juntos sus problemas, lo suficientemente probado para enseñarle a los nuevos miembros como forma correcta de hacer las cosas.
El profesor emérito del MIT, Dr. Edgar Schein, fue un destacado psicólogo, investigador y colaborador, autor de varias obras en su campo. Entre ellas destaca su libro "Cultura organizacional y liderazgo", que lo llevó a ser reconocido como el padre del desarrollo organizacional por haber innovado con los conceptos básicos, la psicología y las anclas de carrera.
Para este personaje, la cultura organizacional se define de la siguiente manera:
La Cultura Organicional. Cita: Edgar Schein. Fuente: Myogi Mitsuta - Curso Predyc (Gestión de Talento Organizacional y Equipos de Excelencia)
Esa cultura explica además por qué un equipo bien armado rinde más que la simple suma de sus integrantes. Lo que multiplica el resultado es la calidad de las interacciones entre las personas ya cualificadas, cómo se comunican, cómo se reparten el conocimiento y cómo se corrigen entre sí, mucho más que la cantidad de personas competentes puestas una junto a otra.
En la práctica, esa cultura se construye con elementos concretos y verificables, no con declaraciones de intención, se debe contar entonces con:
Unadeclaración de valores escrita y coherente con el comportamiento real del liderazgo, no solo con lo que dice el manual.
Estructura organizacional clara, como la que describen los cuatro perfiles de EN 15628, que permita a cada persona entender su lugar y su responsabilidad.
Sistemas eficaces de comunicación que permitan declarar un problema abiertamente y recibir respuesta.
Gestión del conocimiento, es decir, saber qué sabe la organización, dónde está ese conocimiento y quién lo tiene.
La captura de lecciones aprendidas y casos de éxito, para que el aprendizaje de unos se convierta en capacidad de todos.
El reconocimiento consistente de los logros, sostenido como práctica regular y no como gesto puntual del cierre de año.
La cultura, sostenida con estos elementos, es lo que hace que las personas habiten ese esqueleto en lugar de limitarse a ocuparlo.
Los cuatro perfiles que describe la norma BS EN 15628 conforman el esqueleto de responsabilidades.
El técnico especialista de mantenimiento y su campo de acción
Sobre la disponibilidad y el buen estado físico de los equipos recae el técnico especialista de mantenimiento, que realiza observaciones y ejecuta tareas activas de mantenimiento preventivo y correctivo sobre los ítems, cumpliendo las leyes, las directivas y las buenas prácticas aceptadas del oficio.
Técnico especialista de mantenimiento
Sus competencias claves se concentran en la ejecución directa:
Ejecutar o garantizar la ejecución segura de los planes de mantenimiento conforme a la estrategia del negocio.
Actuar con rapidez ante fallo o mal funcionamiento y asegurar la eficacia de la restitución del ítem.
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglas y procedimientos de seguridad, salud y protección ambiental.
Asegurar la disponibilidad de materiales, herramientas y equipos necesarios para las tareas.
Asegurar la calidad de las tareas de mantenimiento ejecutadas.
Coordinar o supervisar las tareas realizadas en campo.
Manejar sistemas de tecnologías de la información y la comunicación, entre ellos la gestión del mantenimiento asistida por ordenador, conocida como GMAO y también citada como CMMS por sus siglas en inglés.
Este perfil se sitúa de forma orientativa en los niveles 4 o 5 del Marco Europeo de Cualificaciones, conocido por sus siglas EQF y suele ser la base numérica del equipo y el punto de contacto más frecuente con el activo.
Supervisor de mantenimiento como enlace entre planificación y campo
Entre la planificación estratégica y la ejecución en campo se ubica el supervisor de mantenimiento, encargado de implementar, controlar y supervisar las actividades que ejecutan los técnicos y las empresas subcontratadas, en relación estrecha con la dirección, las operaciones y los servicios de apoyo.
Supervisor de Mantenimiento
Coordina las tareas según el presupuesto anual, los planes de mantenimiento asociados y las intervenciones no planificadas; y contribuye a asegurar la disponibilidad y el desempeño de planta exigidos, medidos mediante indicadores clave conocidos como KPI.
Sus competencias claves incluyen:
Asegurar la implementación de las estrategias y políticas de mantenimiento.
Planificar las tareas de su área de responsabilidad, definiendo y organizando los recursos necesarios.
Organizar, gestionar y desarrollar los recursos humanos, materiales y de equipos de mantenimiento, incluidas infraestructuras como taller y almacén, herramientas y documentación.
Asegurar el cumplimiento de la reglamentación de seguridad, salud y ambiente.
Asegurar la eficiencia y la eficacia técnica y económica de las tareas según el estado actual de la tecnología.
Participar en los aspectos técnicos de contratos y compras; y gestionar el desempeño de los contratistas.
Participar en la definición de los requisitos iniciales de fiabilidad, mantenibilidad y soporte durante el diseño de inversiones y modificaciones.
Comunicarse con el personal, contratistas, clientes y proveedores.
De manera orientativa, este perfil corresponde a los niveles EQF 5 o 6. Su posición intermedia explica por qué muchas plantas lo consideran la bisagra real del equipo, donde la estrategia definida arriba se convierte en órdenes de trabajo ejecutables abajo.
El ingeniero de mantenimiento y su papel en el diseño y la mejora
El ingeniero de mantenimiento aplica conceptos de ingeniería para considerar el mantenimiento desde la fase de diseño, asegura la operación y el estado correcto de los ítems, ayuda a resolver problemas técnicos y orienta a técnicos, supervisores y gerentes hacia los objetivos definidos.
Ingeniero de mantenimiento
Trabaja con el gerente de mantenimiento, o le brinda apoyo directo, en la definición de los planes, en la identificación y formación de los recursos humanos cualificados necesarios para ejecutarlos; y en el control de las desviaciones presupuestarias.
Recomienda proyectos de mejora relacionados con la disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y seguridad de los activos, empleando su conocimiento técnico y las herramientas organizativas para elevar la eficiencia de planta, sin descuidar las obligaciones económicas del campo de tareas que asume.
Según la complejidad organizativa y el tamaño de la empresa, el supervisor del trabajo y el ingeniero pueden ser dos profesionales separados o concentrarse en una única persona, un matiz útil para el lector de planta pequeña o mediana donde ambos roles suelen convivir en un mismo cargo.
El gerente de mantenimiento y la definición de la política
En la cima de la estructura se sitúa el gerente de mantenimiento, encargado de definir la política y estrategia, y de dirigir, controlar y coordinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos que ambas establecen. La Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento, conocida como EFNMS, describe con detalle el alcance de esta figura en su perfil de nivel EQF 7.
El gerente de mantenimiento
La política se apoya en la misión, valores, el cumplimiento normativo y los objetivos generales de la empresa y además fija la dirección priorizando la seguridad de las personas y de los ítems, la calidad del producto y la protección ambiental. De esa política se deriva la estrategia, que obliga a decidir sobre varios frentes:
Desarrollo, adaptación o implantación de métodos de mantenimiento.
Organización de los recursos internos, entre ellos equipos, stocks de repuestos, documentación y herramientas.
Internalización, externalización o contratación de parte o de la totalidad de las tareas.
Estudio del impacto económico de las modificaciones o mejoras de los ítems.
El gerente define además el desarrollo de los procesos según esa estrategia, el proceso para priorizar mejoras y los criterios para gestionar el desempeño de los contratistas. Su nivel orientativo se sitúa entre EQF 6 y 7, el punto más alto de responsabilidad y autonomía dentro del equipo.
Conocimiento, habilidad y competencia, son conceptos distintos
EN 15628 toma sus definiciones de la Recomendación europea 2008/C 111/01, la misma que estableció el Marco Europeo de Cualificaciones, por tal razón conviene explicarlas porque el uso coloquial las confunde con frecuencia:
Conocimiento: resultado de la asimilación de información mediante el aprendizaje, el cuerpo de hechos, principios, teorías y prácticas asociado a un campo de trabajo o de estudio.
Habilidad: capacidad de aplicar el conocimiento y de usar el saber hacer para completar tareas y resolver problemas, sea de forma cognitiva o práctica.
Competencia: capacidad demostrada de utilizar conocimientos, habilidades y capacidades personales, sociales o metodológicas en el trabajo y en el desarrollo profesional, descrita en términos de responsabilidad y autonomía.
Lo que separa a un técnico especialista de un gerente es, sobre todo, ese grado de responsabilidad y de autonomía con el que decide, más que la cantidad de conocimiento acumulado. La norma añade dos términos que completan el vocabulario del marco: el nivel de cualificación que es la clasificación de las cualificaciones según los distintos perfiles, y el procedimiento, se refiere al documento e instrucciones que indican prácticas normalizadas y reglas técnicas referidas a la competencia implicada.
Niveles del marco europeo y experiencia exigida a cada perfil
La misma norma BS EN 15628 dedica una cláusula a los requisitos esenciales y a la experiencia mínima recomendada para cada perfil, expresados como titulación equivalente y tiempo mínimo.
El técnico especialista requiere una titulación equivalente a los nivelesEQF 4 o 5, junto con formación teórica y práctica en puesto de al menos dos años sobre personal ya cualificado como técnico.
Supervisores e ingenieros, con niveles EQF 5 o 6, requieren de forma orientativa al menos tres años de experiencia en mantenimiento.
Gerentes, en el rango EQF 6 a 7, exige perfiles titulados con al menos cinco años de experiencia combinando operación y mantenimiento o gestión e ingeniería de mantenimiento, con dos años adicionales en la función, o bien titulados de grado con al menos dos años de experiencia como vía alternativa.
Un requisito adicional acompaña al gerente y suele pasarse por alto en la selección. Durante su desarrollo profesional debe incluirse un mínimo de dos años de liderazgo de equipo o de gestión de personal con responsabilidad directa sobre la función de mantenimiento. Este requisito está confirmado contra el texto oficial de la norma.
Factores que determinan la competencia de un equipo
Factores de la Organización en los activos. Fuente: Myogi Mitsuta - Curso Predyc (Gestión de Talento Organizacional y Equipos de Excelencia)
Al determinar las necesidades de un equipo, la organización debe considerar una serie de factores comenzando desde la política, las prácticas y el proceso continuando por un Meta Liderazgo que sea compartido por las personas en las actividades, procesos y sistemas en los que interviene para generar la conciencia de una cultura congruente, desde lo declarado (Políticas) a lo que se esta realizando (Cultura), dando un soporte a las personas con los recursos necesarios, siendo así de esta manera como generamos el desempeño de los activos, dando como resultados
Además, la organización considera los requisitos externos de competencia, roles y responsabilidades, actividades del rol y también los comportamientos, con ejemplos tan concretos como la inteligencia emocional, capacidad de mantener la calma en una crisis, la de sostener la concentración en trabajos monótonos y la de trabajar de forma cooperativa dentro del equipo, con el resto de la organización y con los clientes.
La Información documentada que sostiene la estructura de competencias
Una estructura de competencias que no deja rastro documental se degrada en cuanto rota el personal.
La organización debería mantener información documentada, según corresponda, para respaldar y demostrar:
Necesidades de competencia en el nivel organizativo.
Necesidades de competencia del equipo, incluyendo logros formativos de equipos formalmente constituidos o de grupos más informales.
Necesidades de competencia individuales, entre ellas cualificaciones y resultados de desempeño o de evaluación.
Programas de desarrollo y otras iniciativas.
Evaluación del impacto del desarrollo de competencias y de las acciones asociadas.
Si no existe tal registro, cada relevo de turno o cada rotación de personal obliga a reconstruir de memoria lo que la organización ya sabía sobre su propio equipo.
Los Elementos para el éxito de un equipo de trabajo.
Los elementos que debe contener un equipo de trabajo para el éxito, pueden variar según el contexto de la organización, pero siempre deben haber algunos esenciales; Estos son los que plantean los autores Jim Clifton (presidente y director ejecutivo de Gallup; una empresa global de análisis, consultoría y formación en investigación de mercados) y Jim Harter (director científico de Gallup) en la publicación de su libro “El Líder: Descubre tus fortalezas” con todo el esfuerzo de sus estudios por el comportamiento organizacional:
12 Elementos para el exito de un equipo de trabajo.
Conclusión
Un equipo de mantenimiento con poca madurez en su gestión y que trabaja sin esta estructura puede tardar años en identificar el problema, y casi siempre lo hace en el peor momento; como cuando el técnico que sabía arrancar una línea de producción no está disponible y nadie más puede reemplazarlo con el mismo resultado.
Desde ese tipo de situaciones, podemos deducir que, la competencia real vive distribuida entre las personas, y que una organización reactiva solo lo descubre cuando alguien clave no está y nadie puede ocupar ese lugar con el mismo resultado.
Por eso, el documentar, evaluar y estructurar las competencias convierte ese conocimiento en un activo que permanece dentro de la organización independientemente de quién rote, se jubile o cambie de función.
Para las organizaciones que trabajan con contratistas, tener los propios perfiles claros y sus criterios de competencia verificables les permite negociar en el mismo idioma técnico que rige al personal propio, establecer requisitos concretos en los contratos y auditar el desempeño con algo más que la impresión de algún supervisor de turno.
Aplazar la construcción de esta base no la hace desaparecer del presupuesto; la convierte en retrabajo, en incidentes menores recurrentes y en la incapacidad de responder con evidencia cuando alguien, interno o externo, pregunta si el personal que interviene sobre los activos está cualificado para hacerlo.
Construcción de Equipos de Excelencia en el Mantenimiento
Articulo 26 de julio de 2026
Autor: Predictiva21La revista digital de Mantenimiento, Confiabilidad y Gestión de Activos.
Unequipo de mantenimiento deja de ser solo un grupo de personas que reparan máquinas cuando cada puesto tiene definido, por escrito, qué debe saber, qué debe saber hacer y de qué es responsable dentro de su organización.
Esa definición formal recibe el nombre de cualificación, y proviene como resultado de un proceso de evaluación y validación que emite un organismo competente cuando comprueba que una persona alcanzó los resultados de aprendizaje esperados frente a un estándar determinado.
Construir un equipo sobre esta base cambia la manera en que las organizaciones gestionan a su personal técnico, ya que la verdadera importancia se demuestra en el terreno más que en el papel.
Por lo que, la disponibilidad de los activos, la calidad del producto, la seguridad de las personas y el gasto anual del departamento dependen de que quien ejecute la tarea tenga las competencias necesarias para hacerla bien a la primera vez.
Cuando esa competencia falla, el impacto va más allá del operario y se extiende al proceso, al sistema de gestión y a los resultados económicos. Para ordenar esa estructura existe un método normalizado, respaldado por dos documentos:
El estándar europeo EN 15628, sobre Cualificación del personal de mantenimiento, fue elaborado por el Comité Europeo de Normalización (CEN), mediante su comité técnico CEN/TC 319, que describe los conocimientos, habilidades y competencias exigibles a cada perfil profesional de la organización.
Además, esta normativa responde a la pregunta de ¿quién compone el equipo? Especificando aquella cualificación detallada del personal respecto de las tareas que se ejecutan en el mantenimiento de plantas, infraestructuras y sistemas de producción.
BS EN 15628:2025
Maintenance — Qualification of maintenance personnel
Su edición de 2014 quedó reemplazada por la edición de 2025, que reordena el documento para alinearlo con EN 17007, la norma que describe el proceso de mantenimiento y con el Marco Europeo de Cualificaciones.
UNE-EN 17007:2018 Procesos de mantenimiento e Indicadores asociados
Un límite claro de la EN 15628 es que el documento no define los criterios de verificación ni la formación especializada del personal, ya que esto depende de cada sector industrial específico.
La norma ofrece un marco general, pero no reemplaza el programa técnico propio de cada industria.
Por otro lado, ISO 10015 (Gestión de la calidad — Directrices para la gestión de la competencia y el desarrollo de las personas), responde a la pregunta de cómo se gestiona y se desarrolla esa competencia a lo largo del tiempo.
ISO 10015:2019
Quality management — Guidelines for competence management and people development
El objetivo que es perseguido por estos equiposs tiene un doble enfoque, desde:
Hacia adentro de la empresa: para diseñar las descripciones de puestos, criterios de selección, itinerarios formativos y planes de carrera que no dependan del criterio personal de quien contrata.
Hacia afuera: exigir competencias verificables en licitaciones y en la selección de contratistas, trasladando el estándar de calidad a toda la cadena que interviene sobre el activo.
La Coordinación del Trabajo
La cultura que convierte la estructura en un equipo real
Una arquitectura de perfiles bien definida no garantiza, por sí sola, que las personas trabajen como equipo.
Lo que sostiene esa estructura en el tiempo es la cultura del equipo, entendida como el patrón de valores y prácticas compartidas que un grupo construye a fuerza de resolver juntos sus problemas, lo suficientemente probado para enseñarle a los nuevos miembros como forma correcta de hacer las cosas.
El profesor emérito del MIT, Dr. Edgar Schein, fue un destacado psicólogo, investigador y colaborador, autor de varias obras en su campo. Entre ellas destaca su libro "Cultura organizacional y liderazgo", que lo llevó a ser reconocido como el padre del desarrollo organizacional por haber innovado con los conceptos básicos, la psicología y las anclas de carrera.
Para este personaje, la cultura organizacional se define de la siguiente manera:
La Cultura Organicional. Cita: Edgar Schein. Fuente: Myogi Mitsuta - Curso Predyc (Gestión de Talento Organizacional y Equipos de Excelencia)
Esa cultura explica además por qué un equipo bien armado rinde más que la simple suma de sus integrantes. Lo que multiplica el resultado es la calidad de las interacciones entre las personas ya cualificadas, cómo se comunican, cómo se reparten el conocimiento y cómo se corrigen entre sí, mucho más que la cantidad de personas competentes puestas una junto a otra.
En la práctica, esa cultura se construye con elementos concretos y verificables, no con declaraciones de intención, se debe contar entonces con:
Unadeclaración de valores escrita y coherente con el comportamiento real del liderazgo, no solo con lo que dice el manual.
Estructura organizacional clara, como la que describen los cuatro perfiles de EN 15628, que permita a cada persona entender su lugar y su responsabilidad.
Sistemas eficaces de comunicación que permitan declarar un problema abiertamente y recibir respuesta.
Gestión del conocimiento, es decir, saber qué sabe la organización, dónde está ese conocimiento y quién lo tiene.
La captura de lecciones aprendidas y casos de éxito, para que el aprendizaje de unos se convierta en capacidad de todos.
El reconocimiento consistente de los logros, sostenido como práctica regular y no como gesto puntual del cierre de año.
La cultura, sostenida con estos elementos, es lo que hace que las personas habiten ese esqueleto en lugar de limitarse a ocuparlo.
Los cuatro perfiles que describe la norma BS EN 15628 conforman el esqueleto de responsabilidades.
El técnico especialista de mantenimiento y su campo de acción
Sobre la disponibilidad y el buen estado físico de los equipos recae el técnico especialista de mantenimiento, que realiza observaciones y ejecuta tareas activas de mantenimiento preventivo y correctivo sobre los ítems, cumpliendo las leyes, las directivas y las buenas prácticas aceptadas del oficio.
Técnico especialista de mantenimiento
Sus competencias claves se concentran en la ejecución directa:
Ejecutar o garantizar la ejecución segura de los planes de mantenimiento conforme a la estrategia del negocio.
Actuar con rapidez ante fallo o mal funcionamiento y asegurar la eficacia de la restitución del ítem.
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglas y procedimientos de seguridad, salud y protección ambiental.
Asegurar la disponibilidad de materiales, herramientas y equipos necesarios para las tareas.
Asegurar la calidad de las tareas de mantenimiento ejecutadas.
Coordinar o supervisar las tareas realizadas en campo.
Manejar sistemas de tecnologías de la información y la comunicación, entre ellos la gestión del mantenimiento asistida por ordenador, conocida como GMAO y también citada como CMMS por sus siglas en inglés.
Este perfil se sitúa de forma orientativa en los niveles 4 o 5 del Marco Europeo de Cualificaciones, conocido por sus siglas EQF y suele ser la base numérica del equipo y el punto de contacto más frecuente con el activo.
Supervisor de mantenimiento como enlace entre planificación y campo
Entre la planificación estratégica y la ejecución en campo se ubica el supervisor de mantenimiento, encargado de implementar, controlar y supervisar las actividades que ejecutan los técnicos y las empresas subcontratadas, en relación estrecha con la dirección, las operaciones y los servicios de apoyo.
Supervisor de Mantenimiento
Coordina las tareas según el presupuesto anual, los planes de mantenimiento asociados y las intervenciones no planificadas; y contribuye a asegurar la disponibilidad y el desempeño de planta exigidos, medidos mediante indicadores clave conocidos como KPI.
Sus competencias claves incluyen:
Asegurar la implementación de las estrategias y políticas de mantenimiento.
Planificar las tareas de su área de responsabilidad, definiendo y organizando los recursos necesarios.
Organizar, gestionar y desarrollar los recursos humanos, materiales y de equipos de mantenimiento, incluidas infraestructuras como taller y almacén, herramientas y documentación.
Asegurar el cumplimiento de la reglamentación de seguridad, salud y ambiente.
Asegurar la eficiencia y la eficacia técnica y económica de las tareas según el estado actual de la tecnología.
Participar en los aspectos técnicos de contratos y compras; y gestionar el desempeño de los contratistas.
Participar en la definición de los requisitos iniciales de fiabilidad, mantenibilidad y soporte durante el diseño de inversiones y modificaciones.
Comunicarse con el personal, contratistas, clientes y proveedores.
De manera orientativa, este perfil corresponde a los niveles EQF 5 o 6. Su posición intermedia explica por qué muchas plantas lo consideran la bisagra real del equipo, donde la estrategia definida arriba se convierte en órdenes de trabajo ejecutables abajo.
El ingeniero de mantenimiento y su papel en el diseño y la mejora
El ingeniero de mantenimiento aplica conceptos de ingeniería para considerar el mantenimiento desde la fase de diseño, asegura la operación y el estado correcto de los ítems, ayuda a resolver problemas técnicos y orienta a técnicos, supervisores y gerentes hacia los objetivos definidos.
Ingeniero de mantenimiento
Trabaja con el gerente de mantenimiento, o le brinda apoyo directo, en la definición de los planes, en la identificación y formación de los recursos humanos cualificados necesarios para ejecutarlos; y en el control de las desviaciones presupuestarias.
Recomienda proyectos de mejora relacionados con la disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y seguridad de los activos, empleando su conocimiento técnico y las herramientas organizativas para elevar la eficiencia de planta, sin descuidar las obligaciones económicas del campo de tareas que asume.
Según la complejidad organizativa y el tamaño de la empresa, el supervisor del trabajo y el ingeniero pueden ser dos profesionales separados o concentrarse en una única persona, un matiz útil para el lector de planta pequeña o mediana donde ambos roles suelen convivir en un mismo cargo.
El gerente de mantenimiento y la definición de la política
En la cima de la estructura se sitúa el gerente de mantenimiento, encargado de definir la política y estrategia, y de dirigir, controlar y coordinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos que ambas establecen. La Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento, conocida como EFNMS, describe con detalle el alcance de esta figura en su perfil de nivel EQF 7.
El gerente de mantenimiento
La política se apoya en la misión, valores, el cumplimiento normativo y los objetivos generales de la empresa y además fija la dirección priorizando la seguridad de las personas y de los ítems, la calidad del producto y la protección ambiental. De esa política se deriva la estrategia, que obliga a decidir sobre varios frentes:
Desarrollo, adaptación o implantación de métodos de mantenimiento.
Organización de los recursos internos, entre ellos equipos, stocks de repuestos, documentación y herramientas.
Internalización, externalización o contratación de parte o de la totalidad de las tareas.
Estudio del impacto económico de las modificaciones o mejoras de los ítems.
El gerente define además el desarrollo de los procesos según esa estrategia, el proceso para priorizar mejoras y los criterios para gestionar el desempeño de los contratistas. Su nivel orientativo se sitúa entre EQF 6 y 7, el punto más alto de responsabilidad y autonomía dentro del equipo.
Conocimiento, habilidad y competencia, son conceptos distintos
EN 15628 toma sus definiciones de la Recomendación europea 2008/C 111/01, la misma que estableció el Marco Europeo de Cualificaciones, por tal razón conviene explicarlas porque el uso coloquial las confunde con frecuencia:
Conocimiento: resultado de la asimilación de información mediante el aprendizaje, el cuerpo de hechos, principios, teorías y prácticas asociado a un campo de trabajo o de estudio.
Habilidad: capacidad de aplicar el conocimiento y de usar el saber hacer para completar tareas y resolver problemas, sea de forma cognitiva o práctica.
Competencia: capacidad demostrada de utilizar conocimientos, habilidades y capacidades personales, sociales o metodológicas en el trabajo y en el desarrollo profesional, descrita en términos de responsabilidad y autonomía.
Lo que separa a un técnico especialista de un gerente es, sobre todo, ese grado de responsabilidad y de autonomía con el que decide, más que la cantidad de conocimiento acumulado. La norma añade dos términos que completan el vocabulario del marco: el nivel de cualificación que es la clasificación de las cualificaciones según los distintos perfiles, y el procedimiento, se refiere al documento e instrucciones que indican prácticas normalizadas y reglas técnicas referidas a la competencia implicada.
Niveles del marco europeo y experiencia exigida a cada perfil
La misma norma BS EN 15628 dedica una cláusula a los requisitos esenciales y a la experiencia mínima recomendada para cada perfil, expresados como titulación equivalente y tiempo mínimo.
El técnico especialista requiere una titulación equivalente a los nivelesEQF 4 o 5, junto con formación teórica y práctica en puesto de al menos dos años sobre personal ya cualificado como técnico.
Supervisores e ingenieros, con niveles EQF 5 o 6, requieren de forma orientativa al menos tres años de experiencia en mantenimiento.
Gerentes, en el rango EQF 6 a 7, exige perfiles titulados con al menos cinco años de experiencia combinando operación y mantenimiento o gestión e ingeniería de mantenimiento, con dos años adicionales en la función, o bien titulados de grado con al menos dos años de experiencia como vía alternativa.
Un requisito adicional acompaña al gerente y suele pasarse por alto en la selección. Durante su desarrollo profesional debe incluirse un mínimo de dos años de liderazgo de equipo o de gestión de personal con responsabilidad directa sobre la función de mantenimiento. Este requisito está confirmado contra el texto oficial de la norma.
Factores que determinan la competencia de un equipo
Factores de la Organización en los activos. Fuente: Myogi Mitsuta - Curso Predyc (Gestión de Talento Organizacional y Equipos de Excelencia)
Al determinar las necesidades de un equipo, la organización debe considerar una serie de factores comenzando desde la política, las prácticas y el proceso continuando por un Meta Liderazgo que sea compartido por las personas en las actividades, procesos y sistemas en los que interviene para generar la conciencia de una cultura congruente, desde lo declarado (Políticas) a lo que se esta realizando (Cultura), dando un soporte a las personas con los recursos necesarios, siendo así de esta manera como generamos el desempeño de los activos, dando como resultados
Además, la organización considera los requisitos externos de competencia, roles y responsabilidades, actividades del rol y también los comportamientos, con ejemplos tan concretos como la inteligencia emocional, capacidad de mantener la calma en una crisis, la de sostener la concentración en trabajos monótonos y la de trabajar de forma cooperativa dentro del equipo, con el resto de la organización y con los clientes.
La Información documentada que sostiene la estructura de competencias
Una estructura de competencias que no deja rastro documental se degrada en cuanto rota el personal.
La organización debería mantener información documentada, según corresponda, para respaldar y demostrar:
Necesidades de competencia en el nivel organizativo.
Necesidades de competencia del equipo, incluyendo logros formativos de equipos formalmente constituidos o de grupos más informales.
Necesidades de competencia individuales, entre ellas cualificaciones y resultados de desempeño o de evaluación.
Programas de desarrollo y otras iniciativas.
Evaluación del impacto del desarrollo de competencias y de las acciones asociadas.
Si no existe tal registro, cada relevo de turno o cada rotación de personal obliga a reconstruir de memoria lo que la organización ya sabía sobre su propio equipo.
Los Elementos para el éxito de un equipo de trabajo.
Los elementos que debe contener un equipo de trabajo para el éxito, pueden variar según el contexto de la organización, pero siempre deben haber algunos esenciales; Estos son los que plantean los autores Jim Clifton (presidente y director ejecutivo de Gallup; una empresa global de análisis, consultoría y formación en investigación de mercados) y Jim Harter (director científico de Gallup) en la publicación de su libro “El Líder: Descubre tus fortalezas” con todo el esfuerzo de sus estudios por el comportamiento organizacional:
12 Elementos para el exito de un equipo de trabajo.
Conclusión
Un equipo de mantenimiento con poca madurez en su gestión y que trabaja sin esta estructura puede tardar años en identificar el problema, y casi siempre lo hace en el peor momento; como cuando el técnico que sabía arrancar una línea de producción no está disponible y nadie más puede reemplazarlo con el mismo resultado.
Desde ese tipo de situaciones, podemos deducir que, la competencia real vive distribuida entre las personas, y que una organización reactiva solo lo descubre cuando alguien clave no está y nadie puede ocupar ese lugar con el mismo resultado.
Por eso, el documentar, evaluar y estructurar las competencias convierte ese conocimiento en un activo que permanece dentro de la organización independientemente de quién rote, se jubile o cambie de función.
Para las organizaciones que trabajan con contratistas, tener los propios perfiles claros y sus criterios de competencia verificables les permite negociar en el mismo idioma técnico que rige al personal propio, establecer requisitos concretos en los contratos y auditar el desempeño con algo más que la impresión de algún supervisor de turno.
Aplazar la construcción de esta base no la hace desaparecer del presupuesto; la convierte en retrabajo, en incidentes menores recurrentes y en la incapacidad de responder con evidencia cuando alguien, interno o externo, pregunta si el personal que interviene sobre los activos está cualificado para hacerlo.
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