Evaluación del sistema de gestión de mantenimiento en un centro del almacenaje y transporte de crudo basado en las normas COVENIN

Empresas a nivel mundial en área de Petróleo y gas, tienen como finalidad la Exploración y Producción del petróleo y sus derivados, mediante la función de planificar, coordinar, supervisar y controlar las actividades; estas están enfocadas a las mejoras en el proceso que envuelve a la vida de los activos y su personal, de tal manera así poder sustentar los planes de crecimiento de la capacidad de producción. En una localidad de almacenaje y transporte de crudo, uno de los puntos focales es la mejora de la Gestión del Sistema de Mantenimiento, mediante la evaluación del sistema, para atacar las posibles desviaciones existentes de manera eficiente; disminuyendo a su mínima expresión los tiempos de respuestas de paradas no programadas con el n de reducir costos, estrés laboral, aumentar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos de bombeos.

Introducción

El mantenimiento se encarga de asegurar la operatividad de los equipos, de este modo reduce los riesgos de paradas imprevistas.

En este sentido la gestión del mantenimiento permite el control global de todas las actividades relacionadas con el mismo, tomando en cuenta los elementos que se involucran para asegurar que los equipos o sistemas del proceso se encuentren en funcionamiento por más tiempo, siempre que se aplique correctamente a un costo competitivo.

Esto significa un incremento importante de la vida útil de los equipos. Por su parte, la empresa a través de su Departamento de Mantenimiento en el Centro de Almacenaje y Transporte de Crudo, ha comenzado cambios en su gestión actual para mejorar la respuesta de esta área de la organización, por considerar que administrar recursos con bajos costos, reducir capital de trabajo e inversiones y poseer grandes activos fijos, no es la forma más idónea para perfilarse como una empresa competitiva en el mercado.

Esto constituye la razón fundamental para dimensionar y valorar la aplicación de un eficiente Sistema de Gestión de Mantenimiento.

El presente trabajo tiene como objetivo principal Evaluar el sistema de gestión de Mantenimiento de las salas de bombeo en el Centro de Almacenaje y Transporte de Crudo, con la finalidad de proveer a la empresa de un Plan actualizado y que le permita prestar un servicio de calidad, que tenga en cuenta el proceso y el rendimiento, así como indicadores que determinen el nivel de calidad que presta la organización.

Para el desarrollo de lo que aquí se planteó, el investigador se apoyó en la Norma Covenin 3049:93 y la 2500: 93, también en la matriz de criticidad.

Objetivo general

Evaluar el sistema de gestión de mantenimiento para las salas de bombeo en el Centro de Almacenaje y Transporte de Crudo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diagnosticar la situación actual de los procesos de mantenimiento de la empresa

• Evaluar los procesos de Mantenimiento en la Empresa a través de la Norma COVENIN 2500-93.

Antes de presentar el desarrollo de los objetivos se formara el grupo natural de trabajo para ello.

Estructurar el Equipo Natural de Trabajo (ENT) Para efectos de la presente investigación, el equipo natural de trabajo se conformó con el personal del Departamento de Mantenimiento que debe atender el Centro de Almacenaje y Transporte de Crudo, tal como se muestra en la Figura Nº 1.

Figura Nº1. ENT

Desarrollo

A continuación, se presentaran los resultados obtenidos durante la investigación y el análisis que de los mismos, a través de las técnicas seleccionadas.

Descripción del Contexto Operacional de las Salas de Bombeo

El Centro de Almacenaje y Transporte de Crudo, se encuentran ubicado en el estado Monagas y tiene una capacidad de bombeo aproximada de 800 barriles/día. Para ello cuenta con 12 tanques de almacenamiento y 3 salas de bombeo.

Cada sala de bombeo posee sus propios conjuntos de motor-bomba para realizar el transporte del crudo, así como la instrumentación, dispositivos eléctricos y mecánicos para su debido funcionamiento.

Según la observación directa y conversaciones con el personal, a continuación, se presenta el contexto operacional es mostrada en la Tabla Nº 1.

Tabla Nº1. Contexto Operacional

Según lo anterior, existen seis fases que definen el contexto operacional de la sala de bombeo, donde el crudo proveniente del Distrito Norte del país, este es bombeado hasta Rebombeo N1, para luego ser transportado hasta una Refinería.

Elaborar un Diagrama Entrada Proceso Salida (EPS)

Usando la información del contexto operacional de las salas de bombeo, fue posible elaborar el diagrama EPS (ver Figura Nº.2.), donde se indica la secuencia de eventos que ocurre en el Centro de Almacenaje y Transporte de Crudo

Figura Nº2. Diagrama Entrada ProcesoSalida (EPS)

Este diagrama demuestra que la sala reforzadora es la que da inicio al proceso y de su operatividad, dependen las salas N°1 y N°2 que operan en paralelo.

Diagnóstico del Departamento de Mantenimiento en el Centro de Almacenaje y Transporte de Crudo

Existe un Departamento de Mantenimiento que se encarga de realizar las reparaciones de todos los equipos que posee la empresa, también tienen registros de chas técnicas de cada uno de los equipos.

Por otro lado, las reparaciones que se realizan son controladas en un formato general y se cuenta con un plan de mantenimiento general al igual con procedimientos.

Las actividades rutinarias se realizan de acuerdo a la necesidad del equipo y los mecánicos realizan la corrección de las fallas una vez presentadas, cabe destacar que no se cuenta con stock de repuestos de los equipos involucrados en dicha empresa.

En resumen, el departamento de mantenimiento de la empresa, existe físicamente, posee personal requerido, cuenta con una documentación bastante limitada, pero no se lleva una buena gestión dentro del mismo.

Aplicar la técnica FODA

El análisis FODA facilita la identificación de las mejores estrategias para la implementación del sistema de gestión de mantenimiento, ya que considera tanto los factores internos que se analizaron a través de la Norma Covenin 2500:93, como factores externos o del entorno donde se desenvuelve la organización.

A continuación, en la Tabla Nº 2, se muestra la Matriz FODA y los factores internos y externos.

tabla Nº2. Matriz FODA

Organización del mantenimiento

La organización de mantenimiento está relacionada con la estructura de mando y sistemas de información disponibles en el departamento de mantenimiento, los cuales permiten la correcta ejecución de las actividades (ver Tabla Nº 3 y Figura Nº 3).

Tabla Nº3. Organización del Mantenimiento
Figura Nº3. Organización del Mantenimiento

El principio básico Funciones y Responsabilidades tuvo un cumplimiento del 75% (60 de 80 ptos), pues, a diferencia del resto de la organización, las funciones no están claras y existen algunos casos de personal operativo ejerciendo funciones supervisorias. Esta situación se presenta principalmente, porque han existido cambios internos dentro de la organización y no se han reflejado a nivel de estructura.

Con respecto al principio de Autoridad y Autonomía, su puntuación 60% (30 de 50 ptos), pues las líneas de mando están especificadas, a pesar de existir personal operativo actuando como supervisores. En este punto, es evidente que existe solapamiento de funciones, al no estar alineados con lo establecido en la estructura organizativa.

En cuanto al Sistema de Información, obtuvo 71,4% (50 de 70 ptos), pues no poseen flujogramas para establecer los pasos a seguir porque de hecho, la mayoría de la comunicación es verbal y no existe constancia escrita o electrónica de las acciones tomadas en torno al mantenimiento de los sistemas de bombeo.

A pesar de ello, cuentan con métodos para el procesamiento de la información porque se ha considerado importante el análisis de las fallas, a pesar de no mantener actualizados los datos.

En general, la Organización del Mantenimiento obtuvo una calificación del 70% (140 de 200En general, la Organización del Mantenimiento ptos), considerándose un nivel regular debido a la falta de autoridad y autonomía del área de mantenimiento para realizar sus actividades, falta de claridad en las funciones y por no poseer métodos para el procesamiento de la información.

En este sentido, el área de mantenimiento debe considerar mejorar las líneas de mando y establecer documentación suficiente para el manejo de información relevante a la atención de las salas de bombeo.

Planificación del mantenimiento

Si bien es cierto que el departamento en estudio se encarga de mantenimiento, se escogió el área preventiva de la norma por ser la más relacionada. A continuación, se presentan los siguientes resultados en la Tabla Nº 4 y Figura Nº 4

Tabla Nº4. Planificación de Mantenimiento
Figura Nº4. Planificación de Mantenimiento

En cuanto a la Determinación de los Parámetros, se obtuvo 50% de cumplimiento (40 de 80 ptos).

En general, el departamento cuenta con estudio que permita determinar la confiabilidad y mantenibilidad de los objetivos de mantenimiento, así como también, se realizan los cálculos estadísticos para determinar la frecuencia de las revisiones y sustituciones de piezas claves. A pesar de lo anterior, se evidenció no se llevan registros claros para determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas. Por otra parte, en lo referente al predictivo, los registros de vibraciones en los equipos no son tomados ni registrados adecuadamente. Por otra parte, el personal de mantenimiento no está capacitado para realizar estas mediciones.

La Planificación obtuvo 50% de cumplimiento (20 de 40 ptos), debido a que actualmente existe una clara delimitación entre los sistemas que forman parte de los programas de mantenimiento, de aquellos que permanecerán en régimen inmodificable hasta su desincorporación, sustitución o reparación correctiva. Pero se evidenció que no existen fichas o tarjetas normalizadas donde se recoja la información técnica básica de cada objeto de mantenimiento inventariado.

La programación e Implementación obtuvo 71,4% (50 de 70 ptos), porque la frecuencia de las actividades predictivas no están asignadas a un día específico en los periodos de tiempo correspondiente, por lo tanto, las órdenes de trabajo no se emiten con la suficiente antelación a n de que los encargados de la ejecución de las acciones de mantenimiento puedan planificarlas.

Por otra parte, se evidenció el apoyo de la organización que permita la implantación progresiva de nuevos programas, así como planes y políticas que mejoren las acciones actuales. El Control y Evaluación obtuvo 50% (30 de 60 ptos), ya que el departamento no cuenta con chas o tarjetas donde se recojan la información básica de cada equipo inventariado y la forma en que se recopila información, no permite la evaluación del mantenimiento basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás tipos de mantenimiento. En general, la Planificación del Mantenimiento obtuvo un 48% de cumplimiento y lo ubica en un nivel Deficiente de aceptación, debido a la falta de registros claros para determinar parámetros de mantenimiento, inadecuada planificación de las acciones predictivas, falta de una frecuencia de inspección y en general, desconocimiento general sobre técnicas que faciliten la atención de los sistemas de bombeo.

Personal de mantenimiento

En el área Personal de Mantenimiento de la Norma Covenin 2500-93, se consideran como principios básicos de evaluación la cuantificación de las necesidades de personal, la selección y formación, y la motivación e incentivo. Los resultados se muestran en la Tabla Nº 5 y la Figura Nº 5.

Tabla Nº 5 y Figura Nº5. Personal de Mantenimiento

Sobre el principio de Cuantificación de las Necesidades del Personal, el cumplimiento fue de 71,4% (50 de 70 ptos), pues la empresa se cuenta con datos precisos sobre la cantidad de personas que laboran en cada departamento, información que es manejada por el Departamento de Personal, en la Gerencia de Administración y Finanzas.

Se debe señalar, en este Departamento se cuenta con los datos personales de cada trabajador, su experiencia laboral, grado de instrucción y cursos realizados. La de ciencia de este principio básico se presenta porque en el Departamento de Mantenimiento no existen formatos para la identificación del personal requerido por actividad a ejecutar.

Esto bien se puede recabar en una orden de trabajo o de servicio, pero en el área, la planificación y ejecución de las actividades no dejan ningún registro. En lo que respecta a la Selección y Formación el cumplimiento fue del 50% (40 de 80 ptos), se puede afirmar que estos procesos no se ejecutan con mucha frecuencia, pues el Departamento de Mantenimiento cuenta con el mismo personal desde hace varios años, pero cuando es requerida la contratación, esto ocurre principalmente para las áreas operativas y en cargos como mecánicos y electricistas.

A pesar de esto y existir descripciones de cargo y procedimientos de selección, están establecidas las competencias esperadas para la selección del personal entre los posibles candidatos, siendo el Superintendente de área el encargado de esta evaluación.

La Motivación e Incentivos obtuvo 60% (30 de 50 ptos), pues se realiza a través de la asignación de responsabilidades en el trabajo, generando líderes de equipos de trabajo y, a pesar de no ser supervisores, se le considera como tal. No se puede perder de vista el hecho de que la empresa no se encuentra en crecimiento, por lo que no se evidencia la creación de nuevos cargos o vacantes. La estimulación a través de cursos no es común, pues no se adquieren nuevas tecnologías o se adoptan procesos nuevos para la ejecución del trabajo.

El área de Personal de Mantenimiento, obtuvo un cumplimiento del 60%, lo cual lo ubica en un nivel regular. Esto se debe principalmente porque no se han establecido las necesidades de adiestramiento y capacitación para el personal operativo, en especial en lo relacionado a técnicas de identificación y análisis de fallas, metodologías de medición de vibraciones y cualquier herramienta que pueda considerarse positiva en la disminución de las paradas en los equipos de las salas de bombeo.

A continuación en la Tabla Nº 5, se presenta el resumen de las entrevistas realizadas, usando para ello, la Ficha de Evaluación contenida en la Norma Covenin 2500:93.

Tabla Nº 6. Ficha de Evaluación de la Norma Covenin 2500:93

Los resultados anteriores, colocan al Departamento de Mantenimiento en una posición Regular según la escala de aceptación establecida en los aspectos mencionados en la Norma Covenin 2500:93.

Esto se debió principalmente a la falta planes estructurados para la inspección de las salas de bombeo y los aspectos estratégicos que deben orientarlos, así como estrategias combinadas que incluyan al personal de mantenimiento y la alta gerencia para asegurar el cumplimiento de las horas operativas de estos equipos y por ende, sus cuotas de producción.

Conclusiones

• Luego de la aplicación de la Norma Covenin 2500:93, se obtuvo un puntaje global de 61,5%, podría catalogarse la organización con respecto a la norma como REGULAR.

• Las áreas consideradas satisfactorias de acuerdo a la evaluación son la de mantenimiento programado con 80% y organización de mantenimiento con 70%.

• Las áreas en estudio por la norma Covenin 2500:93 en su gran mayoría oscilaron entre el 53% y 68%, dado estos resultados se debe dar mayor e ciencia organizacional tanto en la gerencia de mantenimiento como al personal ejecutor con la finalidad de encontrar un equipo de mantenimiento con alta organización en función del mantenimiento.

Recomendaciones

• Para obtener un resultado de excelencia con la evaluación de la norma covenin 2500:93 se debe tener mejoras continuas en la capacidad de la empresa en lo que respecta al mantenimiento; analizando su organización en función del mantenimiento, competencia del personal y planificación que competa aspectos funcionales de la organización.

• La gerencia debe garantizar todos los insumos necesarios para que exista una buena gestión de mantenimiento y una buena planificación.

• En busca de la excelencia del mantenimiento programado en la evaluación de la norma covenin 2500:93; es necesario que la organización de mantenimiento cuente con una infraestructura, procedimientos para la acción de mantenimiento y estudios previos para determinar la carga de trabajo.

• La mejora continua en la organización del mantenimiento se puede ver reflejada si se parte de las siguientes premisas, las funciones de mantenimiento bien establecidas, que posea organigrama organizacional, funciones de cargos de nidos y los recursos necesarios para cumplir los objetivos planteados.

Autores:
Ing. Leonardo Méndez Salasleo@hotmail.com
Ing. Omar pinto Omar.jose.pinto@gmail.com
Ing. Luigi Rondón Luigi_1387@hotmail.com
Ing. Gerardo Zambrano Gzambrano1985@hotmail.com

 

 

 

 

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