GARY Services: La Confiabilidad Humana en la Mira de la Evolución Organizacional

Creada hace cuatro años, esta empresa de factura nacional se inscribe como una de las abanderadas en la Confiabilidad Humana, centrando sus esfuerzos en ofrecer nuevas y mejores técnicas dentro de organizaciones y empresas para fortalecer y empoderar su activo más importante: el recurso.

Mucha agua ha corrido bajo el puente desde que, luego de la Segunda Guerra Mundial, se iniciara la carrera formal por el Mantenimiento Industrial, cumpliendo las ya conocidas etapas del mantenimiento operacional, correctivo, preventivo y finalmente el mantenimiento predictivo y la gestión de activos, todo ello con miras a lograr más y mejores resultados dentro del área de confiabilidad, el buen funcionamiento y sostenibilidad de la actividad industrial en el mundo. En el mantenimiento predictivo se asume un nuevo factor, que ha venido en alza en las últimas décadas, con sobradas razones y ejemplos que dan fe de su importancia: la confiabilidad humana.

Según el Ing. MSc. Oliverio García Palencia, en su conferencia La Confiabilidad Humana en la Gestión de Mantenimiento, “La Confiabilidad del Talento Humano se define como la probabilidad de desempeño eficiente y eficaz de todas las personas, en todos los procesos, sin cometer errores o fallas derivados del conocimiento y actuar humano, durante su competencia laboral, dentro de un entorno organizacional específico.” (Reliability World 2006 Sudamérica, Santa Cruz de la Sierra, Bolivia). Desde este enfoque, el ser humano es uno de los pilares sobre los cuales descansa toda política o plan de confiabilidad. Muchas empresas consultoras a nivel nacional e internacional han sabido interpretar adecuadamente esta necesidad de la industria dentro del ramo de la confiabilidad, dirigiendo sus esfuerzos al fortalecimiento de la gestión del talento humano y su accionar dentro del área operacional. Una de estas empresas consultoras es GARY Services, que dentro del territorio venezolano ha venido posicionándose como una de las más confiables en el tejido empresarial, en cuanto a lo que a gestión humana se refiere. Su presidente, Gerardo Ricardo, y principal directivo, y José María Seoane, nos amplían sobre la importancia de su labor y el impacto que esto tiene en el devenir de cualquier organización.

P21: ¿Cómo se crea GARY Services, C.A.?

Gerardo Ricardo
Gerardo Ricardo

Gerardo Ricardo: La empresa nace en el 2010; atendiendo justamente a las necesidades de la industria en cuanto al fortalecimiento del factor humano, y ha atravesado todas las etapas de actualización y posicionamiento de mercado que cabe esperarse en empresas de este tipo. Somos una empresa de servicios multidisciplinaria, abarcamos lo concerniente a servicios generales, servicios profesionales, talento humano, confiabilidad y todos los aspectos relacionados con la organización. Nuestra filosofía apunta a una gestión de calidad confiable y la atención directa al cliente, que se sienta satisfecho y bien atendido con los productos que ofrecemos. Nos enfocamos en la confiabilidad humana, porque creemos que el hombre de operaciones, el hombre de la organización, debe ser confiable desde todo punto de vista.

P21: ¿Cómo se establece este criterio de Confiabilidad Humana? ¿Qué hace a una persona realmente confiable, tanto en el trabajo como en su accionar social?

GR: Eso redunda en sus competencias, tanto personales como psicosociales, en sus competencias de comportamiento, y ese compendio de competencias es lo que permite que este ser humano sea confiable en todas sus acciones y que minimice o prevenga desviaciones, que son las que pueden generar un incidente y que ese incidente se convierta en un área no confiable.

P21: ¿Cómo se enlaza la conducta humana confiable y la gestión de activos en el área de ingeniería de confiabilidad? ¿En qué punto se tocan?

GR: Según nuestros clientes, de nada sirve tener activos en óptimas y perfectas condiciones, si el talento humano no está comprometido. Y eso es lo que buscamos, comprometer al talento, hacer el diagnóstico de cuáles son sus debilidades, fortaleciendo sus puntos fuertes, y eso es lo que conecta con la Confiabilidad Operacional. Cuando el hombre está bien comprometido y bien fortalecido en materia de competencias, obtenemos que las fallas mecánicas y operacionales van a disminuir, o en todo caso estará en capacidad de dar respuestas rápidas y oportunas.

La propuesta básica de GARY Services C.A. obedece a la búsqueda de mejoras en los niveles de confiabilidad organizacional desde una perspectiva humana. Su objetivo es implantar un modelo integral de Cultura de Confiabilidad en torno al cual confluyan todos los subsistemas organizacionales, en aquellas empresas u organizaciones que solicitan sus servicios. Como consultores, su propuesta se enfoca en el logro de la confiabilidad organizacional, partiendo de un diagnóstico situacional y apoyándose en un completo esquema de desarrollo de competencias, con el fin ulterior de lograr la confiabilidad humana.

P21: ¿Cómo abordan, como consultores, las fallas humanas al llegar a una empresa por primera vez?

José M. Seoane
José M. Seoane

José M. Seoane: Nosotros no abordamos directamente a la persona, abordamos la organización. Lo más fácil en el mundo empresarial ha sido (y es) decir “mi gente no está motivada, o mi gente no está funcionando bien”. Esta es una visión muy simplista, que no refleja la realidad. Nosotros vemos la organización como un todo. En la organización y la empresa está la gente, están las operaciones (equipos y procesos, que a veces no están definidos), y están los sistemas de gestión, dirección, supervisión. Suele ocurrir que se le coloca la carga de confiabilidad a un trabajador, cuando la situación de no confiabilidad en realidad proviene del nivel de dirección, que no ha marcado bien los rumbos, que no ha establecido apropiadamente estándares, indicadores de comportamiento, y que no chequeó si las competencias de las personas para los puestos en los cuales estaban ubicadas eran las apropiadas. No podemos decir “vamos a trabajar a la gente para que sea confiable”, la premisa es: “vamos a trabajar a la organización para que la organización sea confiable”, porque eso marca una diferencia total. Suele ocurrir que se aborda a la gente directamente, se les dicta talleres, cursos de formación, se elaboran perfiles, etc., y sin embargo sigue persistiendo la no confiabilidad, o siguen presentándose incidencias y accidentes que descalifican la producción, los productos y el trabajo. Entonces, lo que se impone es revisar a fondo los sistemas, el nivel orientador de la dirección y la supervisión, cómo están los procedimientos, si están definidos, hacia donde va o quiere ir la organización. Y hay un principio en organización que señala que “la estructura modela comportamientos”. Así que también revisamos la estructura de la empresa, porque esta va a modelar el comportamiento de la gente.

P21: ¿En algún punto se produce una escisión entre la cultura en la cual están inmersas las personas, y el deber ser de la cultura organizacional de la empresa? ¿Puede haber dicotomías ahí?

JMS: Para empezar, la cultura de la confiabilidad no está instalada en todas las empresas, porque requiere muchísimo trabajo, muchísima dedicación, y una visión muy amplia del espectro organizacional. Un gerente de operaciones tiene que ver la parte de la gente, la parte de los sistemas y la parte de los procesos. Pero un directivo tiene que ver lo que concierne a la gente, los sistemas, los procesos y también la parte de la estructura. Y la gente necesita conocer desde la misión y visión de la empresa hasta cada proceso y a profundidad los roles que le corresponde desarrollar, y dentro de esos roles que competencias requiere cada uno. Una vez dicho esto, abordamos a la gente, buscamos una persona integral, una persona que tenga en funcionamiento todos sus sistemas. Y esos sistemas son, según las nuevas visiones del cerebro humano y toda la filosofía y pedagogía que se desprende de esto, todos sus niveles, empezando por el hemisferio izquierdo y el derecho, buscamos una persona que sea capaz de analizar, conocer (cerebro izquierdo) y que además sea innovador, que pueda crear y aportar (cerebro derecho). Por otro lado, es crucial que tenga desarrollada su inteligencia emocional.

Si la persona no tiene autocontrol, autodominio, si no tiene inteligencia social (que surge del cerebro límbico, que es el mundo de las emociones), si no sabe trabajar en equipo, si no es solidario en su formación y funcionamiento, entonces tenemos un individuo no confiable, porque pierde integridad, que es clave en estos casos. Y además de las competencias cognoscitivas y emocionales, debe ser capaz de poner todo esto en acción. Un individuo es confiable cuando es capaz de actuar con todas esas inteligencias funcionando: de alerta, atención, anticipación, proactividad, que señale elementos que puedan incidir en la no confiabilidad, y esa persona requiere que nosotros involucremos todos los sistemas de la organización. Por eso, en GARY Services C.A. le hemos llamado Confiabilidad Organizacional y no Confiabilidad Operacional.

GR: El diagnóstico para nosotros es fundamental. Cuando abordamos una organización que presenta incongruencias entre las posiciones, o posiciones encontradas, vamos al diagnóstico buscando la raíz del problema. La clave es la base supervisora, que, si no marca la pauta y prevé las soluciones, pues no será útil. Nosotros hacemos el acompañamiento, tratando de negociar entre las partes la mejor solución. Es fundamental que los supervisores tengan formación para dialogar con los trabajadores, de forma que puedan llegar a acuerdos favorables para todos.

P21: ¿Cómo afrontan problemas antiguos, profundamente arraigados en una organización? Si la mente es el ente formativo de lo que ella misma piensa, la mente no puede saltar fuera de sí misma para contemplar soluciones superiores. Entonces, ¿cómo afronta esto un consultor, este proceso de desarraigar prejuicios dentro de la cultura de una empresa, y que a la vez se pueden entrelazar con la cultura o la idiosincrasia de las personas que forman la empresa?

JMS: El primer paso es tomar conciencia de la situación. A veces vamos a empresas en donde el gerente dice “quiero que me arreglen a mi gente, porque están flojos, protestan por todo, no quieren obedecer normas”, y es ahí cuando decimos “nosotros te queremos arreglar a ti primero, luego a la gente”. Automáticamente, ya el directivo que formula este juicio está dando un indicio de donde está el conflicto, en el supervisor, o el director, porque muestra tener una visión preconcebida que le hace desplazar la culpa hacia el otro. El cerebro no puede saltar fuera de sí mismo, y ancestralmente tiene tanto formaciones como malformaciones, así que lo que se impone es ubicar en donde está la falla, si está en el conocimiento, los niveles de preparación o si las personas han sido formadas adecuadamente. A veces la gente simplemente no toca ciertos aparatos porque no los conoce. No es lo mismo una charla que un taller que permita generar habilidad, porque la mayoría de la gente aprende haciendo, no escuchando. O a veces el problema está en la inteligencia emocional: la persona no aprendió a ser un individuo sociable, porque su aprendizaje incluyó el daño social, por ejemplo. Casos de marginación, de no reconocimiento y no valoración a edades tempranas crean un escaso desarrollo de habilidades sociales, que inciden directamente en la dinámica del personal de una empresa. Al final, el consultor es un mediador en el proceso, que pone el foco de atención sobre una o varias situaciones dentro de una organización que impide producir los beneficios y metas que se esperan obtener. Normalmente lo logramos, y lo hacemos de forma vivencial.

P21: ¿Qué métodos utiliza Gary Services en el abordaje, acompañamiento y establecimiento de estrategias, durante su labor de consultoría?

JMS: Empezamos haciendo actividades, siempre de carácter vivencial, porque en realidad las charlas producen pocos resultados. Usamos dinámicas muy particulares, destinadas a romper patrones para llegar a la situación que nos ocupa dentro de la organización, pero trabajadas transversalmente, a partir de los valores y comportamientos.

GR: Cuando instalas una cultura tienes que comenzar por lograr el compromiso de la máxima autoridad de la empresa y luego bajar ese compromiso hasta toda la base de los trabajadores. En todas las organizaciones, todo el mundo respira el ambiente de lo que se quiere instaurar: seguridad, confiabilidad, etc. Tenemos un cliente al cual asistimos en el acompañamiento de la conformación de las Brigadas de Confiabilidad, en las cuales dejamos caer globos de ensayo impregnados de mucha información en materia de confiabilidad, crecimiento personal, etc. En principio, seleccionamos a las personas que son proclives de forma natural a ser multiplicadores de los conceptos de confiabilidad. Allí comenzamos a hacer confiabilidad. En ingeniería, la confiabilidad operacional comienza desde el diseño, y este concepto puede extrapolarse perfectamente a los recursos humanos, en donde la confiabilidad humana comienza desde la captación del personal. El modelo de cultura de confiabilidad organizacional parte desde la gente y la selección que la organización hace de esta.

Referencias

  1. GARCIA PALENCIA, Oliverio. “La Confiabilidad Humana en la Gestión de Mantenimiento”. Conferencia Reliability World 2006, Bolivia.
  2. www.verriveritatis.com.br/Toro/outubro2010/Confiabilidad-Humana.pdf

Autor: Alimey Diaz

0 comentarios

Enviar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Edición 29 Predictiva21

ver todas las ediciones

Suscríbete a Predictiva21

Síguenos en Linkedin

Sistemas de Indicadores (KPI) para Evaluar la Gestión del Mantenimiento

  • Sistemas de medición del desempeño en mantenimiento
  • Balanced scorecard y la gestión de mantenimiento
  • Indicadores técnicos de mantenimiento
  • Overall equipment effectiveness (OEE) y el mantenimiento
  • Indicadores de la SMRP y de la EFNMS- en 15341
  • Sistema jerárquico-funcional de indicadores para mantenimiento

Taller de Análisis de Criticidad (Detección de Oportunidades)

  • Fundamentos del Análisis de Criticidad
  • Pasos para la realización de un Análisis de Criticidad
  • Modelos Cuantitativos
  • Modelos Cualitativos
  • Modelos Probabilisticos
  • Selección de Matriz de Criticidad

Fundamentos Técnicos de Tribología y Lubricación

  • Conocer los fundamentos de tribología y lubricación, así como su uso y aplicación.
  • Importancia de la Lubricación para mejorar la confiabilidad en los procesos.
  • Conocer características de los diferentes productos empleados en lubricación y criterios de uso.
  • Conocimientos para facilitar un proceso de cambio en el enfoque de mantenimiento.
  • Identificar el vinculo Mantenimiento-Lubricación-Diseño.
  • Identificar que una adecuada Lubricación contribuye en ahorrar energía y reduce costos.

Auto Evaluación de Mantenimiento

  • Formación del Comité de Análisis y Diagnostico.
  • Establecimiento de parámetros para evaluar el mantenimiento.
  • Elaboración y aplicación de cuestionarios.
  • Principios y reglas de investigación eficaz.
  • Grado de madurez del área de mantenimiento.
  • Establecimiento da la Matriz de Esfuerzos versus Impacto.

Análisis de Costo de Ciclo de Vida LCC

  • Comprender la teoría del Análisis del Costo del Ciclo de Vida acorde a las normas ISO 15663 y UNE EN 60300-3-3 para la selección de alternativas económicas.
  • Evaluar el impacto económico de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad en los costos de ciclo de vida de un equipo industrial.
  • Identificar los puntos de atención, barreras y debilidades relacionados con la utilización de las técnicas de Análisis del Costo del Ciclo de Vida y Evaluación Costo Riesgo Beneficio.
  • Determinar la Vida Útil Económica para decidir cuándo es el momento oportuno para reemplazar un activo físico instalado en una planta industrial.

Gestión y Optimización de Inventarios para Mantenimiento

  • Aspectos claves en gestión de inventarios
  • Clasificación de inventarios en mantenimiento
  • Análisis de Criticidad jerarquización de repuestos
  • Cantidad económica de Pedido
  • Indicadores en la Gestión de Inventarios

Generación de Planes Óptimos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM

  • Fundamentos del MCC
  • Desarrollo del MCC
  • Beneficios del MCC
  • Desarrollo del AMEF
  • Generación de Planes de Mantenimiento

Planificación, Programación y Costos de Mantenimiento

  • Modelo de la Gestión de Mantenimiento
  • Sistemas indicadores de la Gestión
  • Planificación del Mantenimiento
  • El sistema de Orden de Trabajo
  • Análisis de Mantenibilidad
  • Programación del Mantenimiento

Técnicas de Análisis de Fallas y Solución de Problemas a través del Análisis de Causa Raíz RCA

  • Fundamentos del falla
  • Modos de falla
  • Tipos de falla
  • Análisis Causa Raiz
  • Tipos de ACR
  • Aplicación de ACR con Árbol Logico
  • Jerarquización de Problemas
  • Desarollo de Hipótesis
  • Evaluación de resultados

Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM)

  • Definiciones y conceptos.
  • Relación de un análisis RAM con la vida del activo.
  • Información requerida para realizar un análisis RAM.
  • Etapas para efectuar un análisis RAM.
  • Construcción del modelo en el análisis RAM.
  • Ajuste de distribuciones de probabilidad.
  • Incorporación de la opinión de experto.
  • Combinación de fuentes (Teorema de Bayes).
  • Simulación Montecarlo.
  • Análisis de Resultados.
  • Jerarquización de activos según criticidad.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

  • Evolución del mantenimiento.
  • Objetivos del TPM.
  • Eficiencia operacional global.
  • Pilares de sustentación del TPM.
  • Implementación del TPM.
  • Evaluación de la eficacia de los equipos.
  • Control administrativo (Las 5 S – housekeepig).

Introducción a la Confiabilidad Operacional

  • Los fundamentos de confiabilidad, así como su uso y aplicación.
  • Visión de Confiabilidad Operacional como estrategia para mejorar la confiabilidad en los procesos
  • Conocimientos para facilitar un proceso de cambio del enfoque de mantenimiento hacia un enfoque de Confiabilidad Operacional, que apunta hacia la reducción sistemática en la ocurrencia de fallas o eventos no deseados en los Sistemas.
  • Obtener criterios para aplicar la estrategia de Confiabilidad Operacional.
  • El diseño de estrategias y la selección de acciones técnicamente factibles y económicamente rentables en minimizar la ocurrencia de fallas.

Mantenimiento por Condición para Equipos Estáticos y Dinámicos (Mantenimiento Predictivo)

  • Mantenimiento por monitoreo de condición
  • Estimación de intervalos P-F
  • Costo riesgo beneficio
  • Planes de Monitoreo de Condición

Mantenibilidad y soporte a la Confiabilidad Operacional

  • Conocer conceptos que soportan el enfoque de Mantenibilidad.
  • Importancia de la Mantenibilidad para mejorar la confiabilidad en los procesos.
  • Entender y comprender los factores que influyen y afectan la Mantenibilidad en las operaciones.
  • Diferenciar función y funcionalidad para aplicar mejoras.
  • Identificar que una adecuada valoración de Mantenibilidad permite aumentar la rentabilidad.
  • Identificar el vinculo Mantenibilidad-Disponibilidad.
  • Mantenibilidad y los factores: personales, condicionales, del entorno organizacional y ambientales.

Análisis de Vibración Nivel I

  • Fundamentos de las vibraciones Mecánicas
  • Características de la vibración
  • Tipos de medición de vibración
  • Posición para medir vibración
  • Sistemas de monitoreo continuo y portátiles de vibración
  • Criterios para la selección de un sistema de medición y/o protección de vibración

Aplicación de la Norma ISO 14224 en sistemas CMMS para gestión de Activos

  • Protocolos para definición del Plan de Mantenimiento
  • Plan de Mantenimiento
  • Estándar Internacional ISO-14224
  • Sistemas de información para Gestión de Mantenimiento – CMMS
  • Administración de información de mantenimiento.
  • Limites jerárquicos de los equipos
  • Equivalencia taxonómica SAP-PM e ISO-14224.

Estándares de Planeamiento y Control de Mantenimiento

  • Formación del Comité de Análisis y Diagnostico.
  • Establecimiento de parámetros para evaluar el mantenimiento.
  • Elaboración y aplicación de cuestionarios.
  • Principios y reglas de investigación eficaz.
  • Grado de madurez del área de mantenimiento.
  • Establecimiento da la Matriz de Esfuerzos versus Impacto.

Administración del Mantenimiento

  • Identificación de los Activos.
  • Planificación y programación de mantenimiento
  • Plan / Programa maestro de mantenimiento
  • Las órdenes de trabajo, su evolución y metodologías de generación y recolección de registros
  • Los registros de materiales
  • Recolección de Datos de Mantenimiento

Gestión de Mantenimiento

  • Identificación de los Activos.
  • Planificación y programación de mantenimiento
  • Plan / Programa maestro de mantenimiento
  • Las órdenes de trabajo, su evolución y metodologías de generación y recolección de registros
  • Los registros de materiales
  • Recolección de Datos de Mantenimiento