Gestión del Mantenimiento

El Mantenimiento en una empresa de acuerdo con Porter (1985) es la parte activa de las operaciones de la empresa, teniendo una vital importancia dentro de ésta al igual que otras áreas como: producción, recursos humanos, calidad, ventas, mercadotecnia, finanzas, etc. Sin un adecuado mantenimiento se ve mermado el crecimiento del negocio, reflejado en otras áreas. Hoy en día, la empresa ya no es vista como un edificio con divisiones internas que separan las actividades de cada área, sino como un todo en constante movimiento que forma parte de una cadena productiva, conformada por participantes internos y externos enfocados hacia el objetivo de satisfacer al cliente, entregando productos y servicios de calidad en el menor tiempo y a un bajo costo.

Al analizar el comportamiento de la producción y los problemas que se generan en los procesos y sistemas, se llegan a encontrar administraciones de cientes, conflictos entre las diversas áreas administrativas y productivas y en muchas ocasiones cuellos de botella en las líneas productivas. Como resultado aparecen efectos negativos relacionados con las variables que afectan directamente el desempeño de la empresa:

1. La Eficiencia en el proceso de producción.
2. Los Costos de Producción.
3. La Calidad del producto y el Ritmo de Trabajo.
4. La Confiabilidad de la empresa (cumplimiento de contratos).

Estas variables están relacionadas directamente con las actividades de operaciones. Por ello dentro de las operaciones y los objetivos principales del mantenimiento busca cumplir con:

• Optimizar la disponibilidad del equipo productivo y Recursos humanos.
• Disminuir los Costos de mantenimiento.
• Maximización de la Vida Útil de los activos.

Su estructura organizacional varía de acuerdo a las necesidades y factores de la empresa, como pueden ser: tamaño de la empresa (pequeña, mediana o grande), tipo de producción (bienes y/o servicios) y tipo de proceso productivo (alimentos, cárnicos, metalúrgica, etc.). En base a las habilidades y actividades a realizar dentro del área.

La labor del departamento es mantener los equipos en óptimas condiciones de funcionamiento combinando diferentes acciones técnicas y de administración, buscando eliminar fallas. Dentro del contexto de fallas, existen diferentes tipos, no profundizaremos en sus causas puesto que no son la finalidad de esta tesis. Se pueden clasificar en forma general en:

• Fallas Tempranas: Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas.Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.
• Fallas Adultas: Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones de operación y se presentan más lentamente que las anteriores (ejemplo: suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una máquina, piezas de desgaste etc).
• Fallas Tardías: Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del equipo.
• Fallas Crónicas: Solo aparecen en ciertos momentos en donde posiblemente sean generadas por mala operación, defectos en el diseño de la maquina al trabajar con ciertos materiales o fallas por materiales fuera del rango de calidad aceptable para trabajarlo en los equipos.

Mantenimiento Tradicional en la Industria

Su importancia en la industria radica en la función que desempeña al disminuir o minimizar el riesgo de que ocurra una falla, ruptura o quiebre buscando la conservación de los equipos, edificios y activos del negocio. De acuerdo con la Comunidad Latinoamericana de Mantenimiento (PLM 2007), identifica que las consecuencias por la falta de mantenimiento pueden clasificarse en cuatro grupos principales:

• Fallas ocultas.
• De seguridad y medio ambiente.
• Operacionales.
• No operacionales.

Sin embargo, la evolución de la organización y las actividades del departamento que realiza se pueden generalizar a través del Sistema de Gestión de Mantenimiento, el cual conforma toda la información de las intervenciones que se realizan antes, durante y después del proceso; integra los diferentes tipos de mantenimiento que se realizan y las herramientas que utiliza para su desarrollo. Parte de ésta metodología es utilizada en la mayor parte de las empresas. En múltiples casos solo utilizan los tres primeros puntos del sistema más su experiencia en el proceso Alsyouf (2009).

Costos de mantenimiento

En la manufactura de las empresas de alto nivel existe una firme convicción, afirmando que sus mayores activos son sus máquinas, equipos y procesos, en conjunto con el personal que lo opera y mantiene Willmott (2001). Los costos de mantenimiento pueden componerse de la suma de todos los gastos que se requieren para la aplicación y su desempeño, durante un período de tiempo. Podemos clasificarlos en:

Costos directos: Son aquellos que se producen como resultado directo de los trabajos de mantenimiento como son:

• Mano de obra utilizada.
• Repuestos, materiales especiales, refacciones o aditamentos específicos.
• Otros gastos generales: energía eléctrica, administración, etc.

Para los gastos de energía eléctrica y otros gastos administrativos al contabilizarse, se puede planificar en base a ello.

El análisis de costos directos puede ampliarse y generalmente se dividen los gastos entre Costo del Mantenimiento Correctivo y Costos del Mantenimiento Preventivo, con la finalidad de establecer el efecto, gastos y efectividad de las actividades de cada una. Como se espera por regla, “con una mayor intervención y mejor aplicación del mantenimiento preventivo, se observará un menor esfuerzo en mantenimiento correctivo”.

Costos indirectos: Los costos que se generan como consecuencia de fallas en los equipos:

• Costos y/o multas por incumplimiento con los clientes y contratos.
• Elevar el número de horas extra ordinarias para cumplir con el programa de producción y la entrega.
• Formación de cuellos de botella en la línea de producción que provoca: una disminución de producción; la sub-utilización de la maquinaria y mano de obra; la acumulación de producto en proceso, congestionamiento de áreas de trabajo, deterioro del producto, desperdicio y mayor inversión en capital de mano de obra y/o materia prima.
• Mala calidad: la maquinaria sigue funcionando, produciendo artículos de mala calidad, con defectos que en algunos casos no pueden ser reparados.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas en los equipos, con la finalidad de hacer factible la producción “Justin Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación gradual y sistemática de desperdicios. También agrega los conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento: Preventivo, Planeado, Mejorativo, Predictivo y mantenimiento Correctivo (éste último como un indicador). Pero el que ha resultado de gran importancia para el sistema agregado por los japoneses es el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de producción, buscando la participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta.

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia a través del impacto en la reducción de los costos, la mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas (Know-How), la calidad de los productos y servicios al cliente, M. SMITH (2004).

La Reingeniería, herramienta controversial

La Reingeniería busca resultados de gran impacto a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. Una Reingeniería efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminación del proceso actual y sus objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su realización. La Reingeniería busca darle una forma más simple y eficiente a los procesos y a la organización.

La Reingeniería de procesos proporciona un enfoque global al rediseño y reconstrucción de una organización y no debe ser confundida con otros enfoques como Downsizing, Reingeniería de Software, Calidad Total o Mejora Continua. La Reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un shock de cambio y frente a los proyectos de Mejora Continua que logran mejoras incrementales, consigue mejoras radicales.

La Reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. Al final de los años noventa comienza a emerger la quinta fase, la cual tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un ambiente menos influenciado por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la Reingeniería. En la actualidad la Reingeniería está severamente cuestionada y la crítica generalizada es que ha servido como excusa para despedir personal y sobrecargar de trabajo a quienes permanecen en la empresa. Esto ha originado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede producir temores, repliegue, resistencia y desmotivación. Algunas empresas perfectamente viables son destruidas o abandonadas, y muchos empleados capaces quedan a la deriva y no se ven recompensados, simplemente porque una organización debe demostrar que es capaz de cambiar.

Autor: Gabriel Serrano
Ingeniero en Molinería
Empresa: Gruma de Venezuela
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Correo: gserrano.civ@gmail.com