Innovation & Creativity In Asset Management: Pasos para diseñar un plan estratégico de gestión de activos “Strategic Asset Management plan” ISO 55001

Introducción al plan de negocios

La elaboración de una estrategia de negocio supone la formulación estratégica de diferentes planes de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales. Se realiza a partir del análisis del entorno, sus recursos, y la competencia para definir un objetivo. Por ello resulta idóneo promover un modelo de pensamiento abierto para diseñar el futuro de la empresa. Esto significa, centrarse en el modelo de negocio y en el modo en que la empresa crea y aportar valor a sus clientes. Desde el punto de vista de Design Thinking, el diseño estratégico tiene la finalidad de presentar la cadena de valor de un modelo de negocio, sus elementos y relaciones. Esto facilita la comprensión por parte de los directivos del flujo de valor y el modo en que gana dinero la empresa. Por tanto, el diseño estratégico viene a incidir en factores como la propuesta de valor, la cultura organizacional, los valores y las competencias esenciales para imaginar y construir el futuro, lo que viene acompañado de la innovación & creatividad en la gestión de activos.

Figura 1. Integración de sistema de gestión de activos (Amendola, L., 2015).
Figura 1. Integración de sistema de gestión de activos (Amendola, L., 2015).

Importancia del planeamiento estratégico para las organizaciones

La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta que me formulan los directivos de las empresas cuando realizo asesoría y mis alumnos de postgrado en las universidades & escuelas de negocios ¿Dónde necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para desempeñar su visión, misión y estrategia en la gestión de activos? Mi respuesta es que la planificación estratégica “Planes Organizacionales y Objetivos Organizacionales” es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias de la demanda y mercado, (requerimientos 4.1 Conocimiento de la organización y su contexto 4.2 Conocimiento de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (ISO 551001)). Desde el punto de vista operativo la planificación estratégica es importante porque ofrece a las organizaciones las siguientes ventajas:

  • Obliga a los Asset Managers a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.
  • Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
  • Refuerza los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias.
  • Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias (habilitadores).
  • Asigna prioridades en el destino de los recursos.
  • Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva el rumbo de la organización facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo.
  • Permite enfrentar los principales problemas de la organización: Enfrentar el cambio en el entorno y desvelar las oportunidades y las amenazas.
Figura 2. Relación entre elementos claves de un sistema de gestión de activos ISO 55002., 2014
Figura 2. Relación entre elementos claves de un sistema de gestión de activos ISO 55002., 2014

El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos (4.2) Competencias y materiales (8.3) Tercerización, lo que redunda en la e ciencia productiva y en una mejor calidad de vida y de trabajo para todos los miembros. Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la rentabilidad.

Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos, que se traducen en:

  • Trabajo en Equipo.
  • Compromiso con la organización.
  • Calidad en el servicio.
  • Desarrollo humano (personal y profesional).
  • Innovación y creatividad.
  • Comunicación.
  • Liderazgo, etc.

Innovación en la gestión de activos

El término innovación es un término con muchos significados utilizado por diferentes personas por diferentes razones. Por lo general, se re ere a una serie de mejoras significativas tales como una idea de Dios o una invención. Una compañía de innovación impulsada trabaja con técnicos de I + D, su principal fuente de crecimiento de primera línea y ventaja competitiva. En los negocios y la economía el término se re ere a una serie de áreas tales como productos, procesos, marketing, organización y modelo de negocio.

Independientemente del uso del término, hay por lo menos dos diferentes maneras de acercarse a la innovación: de manera incremental o radical.

Las innovaciones incrementales consisten en pequeñas modificaciones y mejoras que contribuyen, en un marco de continuidad, al aumento de la e ciencia o de la satisfacción del usuario o cliente de los productos y procesos. Por ejemplo, los cambios de productos o procesos “insignificantes”, menores o que no involucran un suficiente grado de novedad, re riéndose esta novedad a la estética u otras cualidades subjetivas del producto o servicio.

Creatividad en la Gestión de Activos

Para llegar a ser innovadora una organización debe gestionar la creatividad. La creatividad se puede utilizar para ciertas actividades de la organización, habituales en las industrias creativas como las propias de diseño y otras disciplinas.

Estas actividades pueden incluir:

  • Expresar ideas: La capacidad para desarrollar y gestionar fácilmente una abundancia de asociaciones y frases, cuando se presenta, con una sola palabra o imagen.
  • Combinar las ideas de una nueva manera: El desarrollo de una amplia gama de soluciones innovadoras explorando nuevas posibilidades de un elemento cotidiano.
  • Encontrar nuevos usos para las ideas existentes: Generación de una idea original o solución basada en una idea ya existente.
  • Expansión: La capacidad de trabajar y convertir una idea tentativa en una solución práctica.
  • El enfoque y la discriminación: Reconociendo el desafío central dentro de un enfoque a una solución, mientras se eliminan distracciones de elementos menores, y luego se evalúan las dificultades.
  • Perspectiva de intercambio: La capacidad de sugerir formas de ver un problema conocido desde una perspectiva completamente diferente.

La mayoría de estas actividades dependen de la capacidad de asociarse y crear conexiones significativas entre fenómenos aparentemente disociados; la capacidad o tendencia a asociar de una manera no lineal, de manera divergente. Dado que los métodos de gestión de los activos y de negocios tradicionales están mal enfocados para hacerles frente de manera no lineal e intuitiva, los flujos de trabajo son aparentemente caóticos, se lucha para poner en práctica estas actividades en las organizaciones. La cuestión de cómo esto puede lograrse sigue siendo un tema actual entre gestores, investigadores, operarios y otros.

Pensar como diseñadores, es usar la forma en que los diseñadores abordan la solución de problemas. Es una manera de pensar integradamente qué puede ser aplicado a todos los componentes del negocio.

“En vez de pedirle a los diseñadores que hagan que una idea ya desarrollada sea atractiva para los consumidores, las empresas están pidiendo a los diseñadores que creen ideas que conecten de mejor forma con las necesidades y deseos de los consumidores. El rol descrito inicialmente es “táctico”, y el resultado es una limitada creación de valor, el segundo es “estratégico”, y conduce a nuevas formas de crear valor”.

El Design Thinking es un facilitador de la Innovación. Permite generar innovación y su transformación de manera más rápida y más efectiva. Pero además es el proceso metodológico del Design Thinking el que nos permitirá definir en qué debemos innovar.

¿Cómo se diferencia de otras técnicas de solución de problemas y creación de estrategias? Se diferencia al vincular el pensamiento creativo (lado derecho del cerebro) con el pensamiento analítico (lado izquierdo del cerebro), no priorizando un método de pensamiento sobre el otro, sino que mezcla los aspectos positivos de ambos.

Figura 3. Mapas mentales & pensamiento humano, 2008 Amendola.L, Depool.T
Figura 3. Mapas mentales & pensamiento humano, 2008 Amendola.L, Depool.T

Cinco pasos del design thinking para diseñar un plan estratégico de gestión de activos

¿Cuáles son los componentes del proceso de “Design Thinking”?

Figura 4. Design Thinking”, Tim Brown. T, Harvard Business Review en el 2008 Adaptado Asset Management, Amendola.L, 2014.
Figura 4. Design Thinking”, Tim Brown. T, Harvard Business Review en el 2008 Adaptado Asset Management, Amendola.L, 2014.

El proceso de “Design Thinking” posee cinco etapas: empatizar, definir, idear, prototipar y testear. En el marco de estos cinco pasos, se pueden definir problemas, realizar las preguntas más adecuadas, se pueden crear más ideas, y se pueden seleccionar las mejores respuestas. Estos pasos no son lineales, pudiendo ocurrir simultáneamente pudiendo ser repetitivos en, lo que los diseñadores llamar, un “proceso iterativo”.

Requerimientos facilitador

Alguien que tenga visión de negocio, conocimiento de lo que requiere un sistema de gestión de activos para que sea sostenible, diseño de SAMP “Plan Estratégico de Gestión de Activos” y Plan de Gestión de Activos y Auditorías. Aséptico a los procesos y departamentos.

Empatizar

Hay que conocer las partes interesadas internas y externas de la organización. Ponerse en los zapatos de los usuarios finales es observar de modo empático. Entender a los clientes internos y externos no como cliente, sino como ser humano, como persona que se mueve y vive en un contexto y tiene una serie de necesidades que se pueden satisfacer través de un plan estratégico de gestión de activos.

Definir

Hay que definir de forma clara el problema para satisfacer una necesidad por medio de la creatividad. Definir la solución para poder llegar a la organización y alcanzar los planes y objetivos organizacionales.

Idear

Todas las ideas son válidas. La base de la creatividad es la imaginación y el aporte de cada una de las áreas del negocio. El DesignThinking no sirve sólo para lanzar nuevos procesos de trabajo con prácticas reales, sino para que cada área de la empresa (habilitadores) no se quede obsoleta.

Prototipar (SAMP)

Ejecuta la visión. Ver y sentir un prototipo. La política de gestión de activos y los objetivos organizacionales proveen del contexto general y da dirección a las actividades de la organización, incluyendo sus actividades de gestión de activos. Los objetivos organizacionales generalmente surgen de las actividades de planificación a nivel estratégico de la organización y son documentados en un plan organizacional.

Evaluación (TESTEAR)

Evaluar es medir, obtener feedback. Consiste en dar a los clientes internos y externos el prototipo (SAMP), que ellos sientan la experiencia de tenerla y el poder de compararlo con otras (SAMP). Hay que comprender su entorno y sus motivaciones, viendo en qué medida una solución propuesta tiene ramificaciones en toda la empresa que no terminan en el mero uso cuando tengamos la auditoría interna y de seguimiento a la de la certificación ISO 55001.

Buenas prácticas de diseño del plan

 Los benecios de un plan

Una empresa con una dirección enfocada y estratégica es mucho más atractiva para los accionistas e inversores potenciales que una empresa aparentemente a la deriva y sin timón. Un alto nivel de organización dentro de la empresa, así como su dedicación para lograr metas a corto plazo y a largo plazo, puede hacer que sea más fácil para un negocio de reunir capital y seguir creciendo tanto en tamaño como en rentabilidad. La dirección estratégica en este caso sirve como una forma de publicidad para las instituciones financieras y los inversores privados.

Enfoque de empleados sobre los objetivos

Una dirección estratégica dentro de un departamento o empresa permite, como propietario de un negocio o gerente, enfocar a los empleados en objetivos específicos. Los empleados pueden trabajar con mayor e ciencia y una mejor asignación de los recursos, ya que cada trabajador se apunta hacia una tarea específica destinada a lograr la meta más grande. Los empleados deben entender cómo cada tarea se inscribe en el objetivo de negocio más grande para obtener un mayor sentido de importancia en el proyecto más grande.

Analizar las fortalezas y debilidades

Una dirección estratégica para un proyecto o meta de negocio permite a las empresas determinar sus fortalezas y sus debilidades, y crear un plan que se adapte mejor a estas características. Por ejemplo, si una empresa identifica su personal comercial como una fortaleza, puede crear un plan estratégico diseñado para crear mayores ventas a través de programas de incentivos y capacitaciones más a fondo en ventas. Las metas para este plan se miden a través del desempeño de ventas de todo el personal, así como el desempeño de los vendedores individuales dentro del departamento.

Solución de problemas operacionales

Cuando una compañía toma una decisión firme en su camino hacia el éxito, es más fácil determinar qué elementos de la empresa bloquean ese camino. Una dirección estratégica clara puede permitir a una empresa eliminar los gastos innecesarios y racionalizar el esfuerzo para una óptima e ciencia en el trabajo según las metas de la compañía. Los gastos operativos también más saludables pueden ayudar a una empresa en cualquier crisis económica de la industria a evitar frenar el crecimiento de la empresa y afectar las posibilidades de alcanzar tus metas financieras.

Con la aplicación de esta metodología se ha logrado implantar planes estratégicos de gestión de activos (SAMP), con éxito en los sectores de Energía, Gas, Agua, Petróleo, Manufactura, logrando con ello la aceptación del SAMP por parte de la alta gerencia, media y el personal táctico y operativo. Este éxito se ha traducido en avances significativos en el nivel de madurez de las empresas y en resultados positivos a nivel financiero, de seguridad y disponibilidad de los activos.

Autor: Dr. Luis Amendola, Ph.D
CEO & Managing Director PMM, Managing Director Center for Innovation & Operational Excellence (CIEx), USA, Investigador PMM Business School, Europa, Research Universidad Politécnica de Valencia, España
Correo: luigi@pmmlearning.com

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