Mantenimiento y Gestión de Activos

Hace ya algunos años, en el contexto de un Congreso Iberoamericano de Mantenimiento hubo un conferenciante que, con aire muy convencido, propuso a la audiencia que “a partir de ahora ya no hablaremos de mantenimiento sino de gestión de activos”. En aquel ámbito tal afirmación provocó un interesante coloquio al concluir la conferencia. Fue una idea que ha estado apareciendo en artículos y ponencias con distintas presentaciones y distintas formas de relacionar ambos conceptos, de entrelazarse el mantenimiento con la gestión de activos. Evidentemente, la más atrevida es la ya expuesta de considerar que el mantenimiento se mutaría en gestión de activos. Para muchos, daba la impresión de que, cambiando el nombre a la función, esta adquiriese una categoría superior, que se aproximaría más a los órganos de dirección de la empresa. Se presentaba al Jefe de Mantenimiento como responsable de la gestión de activos. Se le abría todo un mundo.

Aportación de la norma PAS55

A medida que se fue conociendo la norma PAS55 se puso de manifiesto que el mantenimiento ocupaba un pequeño espacio en las figuras 4 y 5 de dicha norma que muestran la visión global y los elementos de planificación e implementación de un sistema de gestión de activos. Quedaba claro lo que es obvio: el mantenimiento es sólo una parte de un proceso que se inicia cuando la empresa se está planteando la posibilidad de invertir en un activo, que continúa con su diseño, construcción y operación y que termina con su desmantelamiento. No obstante, y a pesar de esta clarividencia, hubo quien pensó en la importancia del mantenimiento y se iniciaron muchos proyectos para tratar de homologar su actividad de acuerdo con las directrices de la PAS55. Entraron en el marco de trabajo basado en los 28 puntos, que se refieren a toda la empresa, pero acometiéndose sólo en Mantenimiento. También se siguieron ofreciendo proyectos de RCM, de TPM, de lean y otros, pero ahora asegurando que se hacía en el marco de dicha norma: “…y nos apoyamos en la PAS 55 para el diagnóstico de la función mantenimiento, así como para la implantación de sistemas de mantenimiento centrados en la confiabilidad” … Y aunque se acometieron interesantes proyectos con la mirada puesta en la norma, en el ambiente seguía aleteando la ambigüedad en la delimitación entre mantenimiento y gestión de activos.

Las normas ISO5500, ISO55001 y ISO55002

La publicación de estas normas en el año 2013 ha sido un proceso clarificador muy importante. En primer lugar, ha servido para recordar que la PAS55 realmente no es una norma sino un borrador de norma, un proyecto de norma sujeto a sugerencias antes de que fuese ratificada como tal (Publicly Available Specification). Por ello no es de extrañar la gran diferencia que hay entre los articulados de uno y otro documento, a pesar de los esfuerzos realizados por algunas personas de querer presentar las normas ISO55000 como un desarrollo natural de la PAS55. Y nada más lejos de la realidad.

En segundo lugar, estas normas ISO utilizan conceptos y definiciones que no se prestan a la ambigüedad, como sucede con algunos aspectos de la PAS55. Aunque pueda parecer una simpleza, queda totalmente de manifiesto que estas normas son posteriores a la gestión de activos; que desde el Paleolítico el hombre gestiona los activos que posee y utiliza, así que no tiene sentido una frase muy habitual: “Ahora me voy a dedicar a la gestión de activos”. Otra cosa es que estas normas pretendan ser una ayuda eficaz para garantizar que dicha gestión se haga de la mejor manera para la empresa propietaria. Este concepto queda muy claro ya desde la Introducción: “La adopción de estas normas permite a una organización lograr sus objetivos a través de la gestión eficaz y eficiente de sus activos”

La norma ISO55000 abarca todos los aspectos y funciones de la gestión de activos, desde la definición del propio sistema de gestión de activos hasta la propuesta de seguimiento y control de los avances alcanzados, pasando por la fijación de objetivos, el control de riesgos, la organización, el liderazgo, la información y un largo etcétera. Pero, sobre todo, pone muy de manifiesto que el sistema de gestión de activos debe ser el resultado de los objetivos de la organización. En concreto, insiste en que la gestión de activos físicos es “la gestión del ciclo de vida óptimo de los activos físicos para lograr de forma sostenible los objetivos de negocio establecidos”

Y, aunque parezca otra simpleza, es necesario decirlo una vez más: la meta de un proyecto de optimización de la gestión de activos no es implementar todos los procesos y guías que aparecen en las normas ISO, sino hacer esa implementación con el objetivo de mejorar de forma sostenible los resultados de la organización. Un matiz que pondría en duda algunas de las iniciativas que se van acometiendo.

El objetivo de Mantenimiento

Fijado el marco anterior, estamos en condiciones de plantearnos cuál ha de ser al camino para que el mantenimiento adapte su actuación a una eficaz gestión de activos. Y, en primer lugar, hemos de considerar que las normas ISO55000 están previstas para su implementación a la totalidad de una organización, aunque no descartemos el ejercicio de ir adecuando una parte de dicha organización para su integración en el conjunto. Por lo tanto, si se quiere trabajar en adecuar la actuación de Mantenimiento a lo estipulado por tales normas, es básico establecer de qué manera éste colabora en el logro de los objetivos de negocio establecidos”.

Adecuándonos al marco de un artículo, podemos decir que el objetivo básico de toda organización es la consecución de beneficios, alcanzar rentabilidad a la inversión. Evidentemente hay otros objetivos a conseguir: la satisfacción de los clientes, el respeto por el medio ambiente, la responsabilidad social, el crecimiento de sus empleados… y mucho más. Pero, si en la gestión no se consiguen beneficios, el negocio quebrará y no será posible todo lo demás. Así que , partiendo de esa afirmación, consideremos que la expresión matemática del beneficio es una función de múltiples variables que van desde el precio de las materias primas que se utilizan en el proceso hasta el precio de venta de la producción. Y consideremos que en dicha función hay dos variables que dependen directamente de la actuación de Mantenimiento: la disponibilidad de los activos mantenidos y el coste que genera para realizar su actuación. En este punto habrá, igualmente, quien argumente que en el objetivo del mantenimiento hay que incluir la seguridad, la calidad, la confiabilidad, la productividad y más. Pero hemos de considerar que todas estas son condiciones implícitas en la propia definición de Mantenimiento (tal como aparece en la norma europea UNE-EN 13306-2011 Terminología de Mantenimiento) Es algo sobre lo que se puede argumentar ampliamente, pero, en aras de la brevedad, hemos de decir que el mantenimiento ha de hacerse bien, cumpliendo todas las exigencias de su función, generando un gasto ajustado y consiguiendo que las instalaciones estén disponibles para poder alcanzar los planes previstos de producción. En pocas palabras, los activos están para ser operados eficazmente durante largos periodos de tiempo y con un coste de mantenimiento que no limite la rentabilidad de la operación. Y a esos dos objetivos de disponibilidad y coste se ha de encaminar la Gestión de Mantenimiento en el marco de la Gestión de activos.

Limitaciones en la gestión de los costes y de la disponibilidad

El control de los costes de mantenimiento es una necesidad que aparece en todas las propuestas que se publican sobre la materia. La Asociación Española de Mantenimiento (AEM) publica cada cinco años, desde 1990, un libro encuesta sobre “El Mantenimiento en España”. En él se recogen las respuestas de una cantidad suficiente de responsables de mantenimiento como para considerarlo como una muestra bastante representativa del sector. Para la pregunta “qué es lo que más valora la Dirección sobre la gestión de mantenimiento”, se les da a los encuestados cinco opciones y la que se responde mayoritariamente, año tras año, es “los costes directos de Mantenimiento” Y no es de extrañar; es lo que se suele encontrar en otras encuestas y benchmarkings a lo largo del mundo. Y es la tensión perenne sobre los jefes de mantenimiento para la reducción de costes o su no incremento.

Pero, siendo tan firme esa presión, resulta desolador analizar los datos que se publican sobre la práctica real de la gestión de costos

  • Un tercio de Jefes de Mantenimiento que no participan en la elaboración de su presupuesto
  • Organizaciones donde el coste de la mano de obra propia no aparece como gasto de mantenimiento
  • Porcentajes que oscilan alrededor del 50% reconocen que no pueden discriminar los costes de las Órdenes de trabajo, la distribución de costes entre Correctivo y Preventivo, o por equipos y máquinas.
  • El coste del mantenimiento contratado suele ser una cifra global difícil de discriminar en los conceptos dichos anteriormente
  • El mismo sistema de control de costes suele estar diseñado pensando exclusivamente en facilitar la labor contable, pero no la gestión.

Estas deficiencias, y otras más, hacen que la gestión económica de mantenimiento se limite a un intento de reducir la cifra global del mismo, lo que en muchos casos se traduce en una reducción de la intensidad o de la calidad de la actuación mantenedora. En un empeoramiento de los resultados

En el caso de la disponibilidad se presenta una situación menos confortable que en la de los costes. En la encuesta de AEM a la que nos hemos referido anteriormente, según los encuestados, sólo el 27% de los gerentes ponen la disponibilidad en un lugar preeminente de la gestión de mantenimiento. Y recientemente, un informe de la AMP (Association of Asset Management Professionals), ante una encuesta en la que se preguntaba ¿cuáles son las mejores métricas para medir e informar la efectividad del mantenimiento? nos encontramos con que sólo el 17% incluyen la disponibilidad. Y es lo que solemos encontrar en auditorías y estudios específicos: falta de datos serios de disponibilidad, de definición y evolución de averías repetitivas, o de clasificación de equipos con más fallos. Pero es que es mucha la información sobre este tema que es insatisfactoria. Podemos encontrar una gran cantidad de propuestas sobre indicadores de gestión de mantenimiento, pero por lo general se refieren a aspectos parciales de dicha gestión, que pueden estar bien, pero que no van encaminados a optimizar los dos criterios básicos: costes y disponibilidad.

Si, por ejemplo, se nos dice que hemos incrementado nuestro mantenimiento preventivo un 20% ¿hemos de sentirnos satisfechos? Esa afirmación no es positiva si a la vez no tenemos constancia de que se han reducido los costes globales o que se ha incrementado la disponibilidad: reducción de averías repetitivas, reducción de intervenciones de urgencia, uso eficiente de los medios… La norma europeaEN 15341:2007 Maintenance Key Performance Indicators, nos ofrece 71 diferentes indicadores, pero la norma no nos dice que 69 de ellos han de utilizarse para ayudar a trabajar en la optimización de dos de ellos, E1 y T1 (coates y disponibilidad)que son los que inciden en los resultados de la compañía.

Mantenimiento para la gestión de activos

Resumiendo, podemos decir que, si una organización de Mantenimiento ha de iniciar un proceso de homologación de su actividad de acuerdo con las normas Sobre Gestión de Activos, antes de nada, ha de estar segura de que va a alinear sus objetivos con los objetivos de la compañía. Y, básicamente, ha de orientar su actuación a controlar y optimizar la disponibilidad que se ofrece a la producción y los costos en que se incurre para desarrollar dicha actuación. Una auditoría de situación, un estudio de objetivos a fijar (tras un posible benchmarking) y un primer plan de trabajo, son pasos ineludibles para adentrarse en las entrañas de las normas ISO55000.

Autor: Juan Pedro Maza Sabalete
Dr. Ing. Industrial
Correo: juan.p.maza@aem.es

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