En tiempos de crisis no suele aparecer una clara unanimidad sobre cuáles sean las medidas correctoras que ayuden a salir de ella. Eminentes catedráticos de economía aconsejan unas actuaciones concretas y otros colegas, también eminentes, aconsejan las contrarias. Gobiernos, organismos internacionales, bancos, sindicatos, patronales y muchos más, hablan, proponen, se contradicen… hasta que aparece la recuperación y, entonces, sí lo explican bien. En esos momentos de incertidumbre son frecuentes las voces que, como una ayuda a la recuperación, proponen la reducción del coste de mantenimiento. Es el momento en el que al responsable de mantenimiento se le plantea una situación de muy difícil manejo. Por lo general, reducir esos costes supone dejar de hacer ciertas actividades previstas, retrasar una revisión importante hasta el año próximo; en definitiva, ese responsable se imagina una tétrica situación para dentro de unos años. Sin embargo hay una propuesta que puede ser fácilmente aceptada ya que es común a la globalidad de las actividades productivas: incrementemos la productividad de mantenimiento.
Hace unos dos años se publicó un estudio en una amplia muestra de empresas que puso de manifiesto la baja productividad con que, en general, se desarrolla la actividad de mantenimiento; y esto sucedía independientemente de los sectores que se tomen en consideración. En un trabajo de mantenimiento se realiza una amplia serie de actividades: recibir instrucciones, preparar los medios y herramientas necesarios, desplazarse al lugar del trabajo y volver, preparar ese lugar para la intervención y su posterior ordenación y limpieza y, por supuesto, la actuación misma sobre el elemento a intervenir, sea por mantenimiento preventivo o por motivo de una reparación. Sin embargo, son muchas las situaciones que se presentan durante el desarrollo del trabajo que, en principio, no estaban previstas, pero a las que el especialista de mantenimiento tiene que dedicarle un tiempo. Por ejemplo, ha de esperar a que el personal de operación le entregue el equipo en cuestión (a pesar de que en muchos casos emitieron la orden de trabajo como urgente), si es un trabajo mecánico, ha de esperar a que el electricista aparezca para desconectar la alimentación, luego ha de esperar porque el vehículo que debía llevarle algún elemento no acaba de llegar, ha de esperar porque no aparece el plano o el esquema de despiece, ha de esperar porque en el almacén de repuestos hay cola de espera o no encuentran el repuesto que necesita, ha de esperar por el permiso de trabajo o las instrucciones, ha de esperar porque no se definieron bien las medidas de seguridad necesarias, y ha de esperar al terminar el trabajo para que se le asigne a otro…
Esperar y esperar. Esta suele ser la principal actividad de mantenimiento.
Normalmente, las organizaciones no tienen una idea clara de lo que significa esta situación. Cuando por primera vez, en una auditoría de mantenimiento, se hace un muestreo de trabajo (work sampling) es muy frecuente que los resultados encontrados sean desalentadores. En una muestra significativa de estudios nunca he visto ningún resultado de productividad superior al 40%. Y el estudio a que nos hemos referido anteriormente corrobora esta experiencia personal. El tiempo realmente empleado en la actividad de mantenimiento es menos de la mitad del tiempo de presencia de sus ejecutantes. Pero claro, a los especialistas de mantenimiento no podemos hacerlos responsables de tan baja productividad. Es la propia organización (no solo de mantenimiento) la que provoca esta situación. Hay un enorme desconocimiento o, al menos, una falta de aplicación de las técnicas de planificación y programación de mantenimiento. Y, por supuesto, no se suele tener conciencia de la situación en la que se está. Por ejemplo, es habitual en todos los mantenimientos que, a primera hora de la mañana, todo el personal esté a la espera de que se le asigne el trabajo concreto que han de acometer. De manera que se van incorporando a la tarea de forma sucesiva y, en algunas organizaciones, puede emplearse un tiempo de una hora o más en esta distribución. Pues bien, en las experiencias que he vivido, si la organización se lo propone, puede conseguir que al finalizar la jornada cada especialista tenga asignado cuál va a ser su próximo trabajo al incorporarse a la mañana siguiente. Y son las propias organizaciones de Mantenimiento y Operación las que se resisten a esa actuación. Pueden presentarse imprevistos que obliguen a romper lo programado. No pasa nada. Se rompe. Pero conseguir esta primera meta suele transformarse en un incremento de la productividad de entre un 8% y un 12%.
Planificación y programación son las herramientas de que dispone mantenimiento para conseguir un claro incremento de la productividad. Son herramientas que, además de conocerse, han de contar con el apoyo decidido de los responsables, no solo de mantenimiento, sino del conjunto de la organización. Pero, puestos a ello, con la voluntad y el conocimiento necesarios, pasar del 40% al 60% se puede conseguir en un tiempo no muy largo. ¡Y eso supone un incremento del 50% de la productividad! Asimilándolo bien, si la mano de obra es el 70% de los costes de mantenimiento, la mejora se traduce en una disminución de casi el 24% de los costes. Y por otra parte, al ser un trabajo planificado, es seguro que será de una mejor calidad, lo que redundará en mejorar la disponibilidad de las instalaciones, en una reducción de costes adicionales…
Podemos concluir que bajar los costes de mantenimiento no es un buen objetivo. Perfeccionar la planificación y programación de mantenimiento conducirá a una clara reducción de costes directos e indirectos de mantenimiento.
Autor: Juan Pedro Maza Sabalete
Miembro del Comité Ejecutivo de AEM (Asociación Española de Mantenimiento).
Correo: jpmazas@gmail.com
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/juan-pedro-maza-sabalete-8705843b/
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