Teoría de restricciones: cómo mejora los procesos industriales

La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología para la mejora de los procesos que se centra en la identificación y corrección de las restricciones o causas raíz de los cuellos de botella. Al abordar estas limitaciones, la TOC puede ayudar a las empresas a ser más rentables y a las organizaciones a ser más eficientes en la consecución de sus objetivos.

¿Qué es la Teoría de Restricciones (TOC)?

En el ámbito de la gestión de proyectos, la teoría de las restricciones (TOC o Theory of Constraints) es una metodología de resolución de problemas que te ayuda a identificar los obstáculos más importantes o el factor limitante que se interpone en el camino de los objetivos y metas de tu proyecto. Por ejemplo, imagina que los lanzamientos de tus productos se retrasan con frecuencia. Puedes utilizar la teoría de las restricciones para identificar el factor que más obstaculiza tus lanzamientos. Luego, utilizando los cinco pasos de focalización, puedes “romper” esa restricción para que ya no tenga un impacto negativo en los lanzamientos de tus productos. Según la teoría de las limitaciones, cada proyecto tiene una restricción principal. Esto se basa en la idea del eslabón más débil de una cadena crítica. Al resolver la restricción principal o el eslabón más débil, puedes hacer que el proceso del proyecto sea más fluido. Una vez que identificas cuál es la mayor restricción de un proyecto o proceso, puedes mejorar iterativamente esa restricción hasta que ya no sea un factor limitante. Después de resolver la primera restricción, habrá una nueva restricción principal. Entonces, puedes trabajar para solucionar esa restricción de manera iterativa, y así sucesivamente. El objetivo de la teoría de las restricciones es abordar cada uno de los eslabones interdependientes más débiles hasta que no haya más limitaciones para el proyecto.

Tipos de Restricciones

• Restricción de efectivo

La capacidad de compra es inferior a la demanda del mercado debido a la incapacidad de proveer pagos. Por ejemplo, insuficiencia para la compra de materias primas.

• Restricción de la oferta

No se puede cubrir la demanda que se le impone, debido a la escasez de la oferta disponible en el mercado. Por ejemplo, la limitación de producción de baterías recargables por escases de materiales para su producción, cuando existe solo una fuente del recurso.

• Restricción de la demanda

La demanda del mercado a precios actuales es inferior a la capacidad para producir el producto o brindar el servicio. Un ejemplo sería la falta ordenes de servicio para una empresa con competidores con menor precio general en el mismo servicio.

• Restricción de la capacidad interna

La capacidad actual de entrega o producción es menor que la demanda del mercado para esos productos o servicios. A saber, la acumulación de ordenes de servicio de mantenimiento, en un número mayor de los que se pueden brindar.

• Restricción de políticas

Son las reglas o normas internas de la organización, que evitan o limitan el logro de objetivos. Tal como la prohibición de número de horas extra en una planta industrial.

Restricción del proveedor

No se puede cumplir la demanda por motivos de escasez de suministros o materia prima por parte de los proveedores. En este caso, el incumplimiento en la entrega de productos manufacturados por falta de insumos del proveedor debido a temporada baja de la materia prima.

• Restricción del mercado

Limitación dada por el tamaño total del mercado como restricción para su crecimiento. A saber, acaparar el mercado para un territorio en servicios de electricidad. Existen formas de explotar las restricciones, se puede contratar más personal o manejar empresas outsourcing que asignen personal para resolver necesidades esporádicas o especializadas, analizar el estado de nuestro equipo y definir si es necesario reparar, comprar o bien rentar equipo. Y otras restricciones como las políticas, pueden minimizarse reemplazándolas. En algunos casos es casi imposible, y es más recomendable adecuarse a esta restricción y buscar la forma de sacar el mayor provecho de ella.

¿Cuáles son los 5 pasos de la teoría de las restricciones?

La expresión original de la Teoría de las Restricciones y también llamada los 5 pasos de enfoque de la TOC, los 5 pasos son los siguientes:

Paso 1: Identificar la restricción

Volviendo al concepto de la cadena, primero, identifique el eslabón más débil. Determine qué parte de su proceso de negocio o etapa en su montaje de fabricación tiene el mayor cuello de botella que, si se resuelve, puede obtener la mejor mejora continua en general. Para esto, puede hacer un Gemba Walk, en el que literalmente dará un paseo por la planta de producción, sumergiéndose en lo que realmente está ocurriendo, y registrará sus observaciones. El enfoque Hansei también puede ayudar a determinar las limitaciones que pueden provenir de un nivel más personal. Aunque el Hansei es una de las claves del Kaizen (a menudo asociado con el método lean, por ejemplo, la fabricación ajustada), puede utilizarse como otro enfoque para el paso 1. Para las áreas de producción en las que se utiliza el sistema Andon, utilice los datos recogidos del sistema Andon para ayudar a determinar dónde se producen normalmente los cuellos de botella. A continuación, puede coordinarse con los supervisores de operaciones y determinar el mejor curso de acción para explotar una restricción específica. Cuando intente identificar el eslabón más débil de sus procesos o de su cadena de montaje de fabricación, tendrá que recopilar y analizar datos. Pregunte qué paso de todo el proceso tiene el mejor potencial para aumentar el rendimiento si se optimiza.

Paso 2: Aprovechar la limitación

También llamada optimización de la restricción, es el paso en el que se encuentra la forma de resolver el problema utilizando los recursos de los que se dispone actualmente. En este paso se puede aplicar la filosofía Kaizen, en la que los pequeños cambios incrementales aplicados pueden tener un impacto. Asegúrese de que las medidas adoptadas en el paso 2 no afectarán negativamente a otros procesos ni sobrecargarán la restricción.

Paso 3: Subordinar todo lo demás a la restricción

Imaginando la cadena, subordina todo lo demás a la restricción evitando cambios en cualquier lugar que puedan sobrecargar la restricción. Cualquier cambio debe funcionar para apoyar la restricción.

Paso 4: Elevar la restricción

Cuando los pasos de explotación y los subordinados tienen éxito en la mejora de la restricción, entonces es el momento de considerar la elevación de la restricción. Elevar la restricción puede significar invertir más recursos para aumentar su capacidad o rendimiento. Vale la pena señalar que el retorno de la inversión debe ser revisado cuando se añaden recursos para elevar la restricción. Algunas herramientas que puede utilizar para el paso 4 son el Poka Yoke, el mantenimiento productivo total (TPM) y el intercambio de troqueles en un minuto (SMED), otra herramienta lean.

Paso 5: Repetir la búsqueda de la siguiente restricción

Para que una empresa siga aumentando la rentabilidad y para que una organización alcance otros objetivos después de romper una restricción (lo que significa que ya no es una restricción en esta etapa), se encuentra la siguiente restricción a resolver y se repite el paso 1.