El análisis de contexto, base de cualquier plan o acción

“Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.”

Sun Tsu. (722-481 a. C). La planificación de un asedio. “El arte de la guerra”.

Resumen del artículo

El entorno en el que operan hoy las organizaciones es cambiante y complejo, la tecnología avanza con una rapidez asombrosa y las regulaciones cambian a la misma velocidad. Paralelamente la competencia es cada vez más despiadada y los costos más altos, al tiempo que los recursos se reducen al igual que los márgenes. Por ello cualquier organización que deba incorporar, modernizar o recuperar un sistema operativo, uno de gestión o simplemente un sistema de mantenimiento, debe poner mucha atención al entorno en el cual está inmersa, porque de no hacerlo estaría avanzando a ciegas con un serio riesgo de quedar fuera del juego. En este artículo resumiré la importancia del análisis del entorno y daré algunas pautas de cómo analizarlo

Artículo

El entorno en el que operan las organizaciones hoy en día no solo se ha ampliado, sino que también cambia constantemente. Los sistemas son cada vez más complejos y constantemente aparecen nuevas tecnologías y regulaciones dejando la sensación que cuando un proyecto se termina ya es viejo. Al mismo tiempo la competencia es cada vez mayor y más despiadada, los costos se incrementan y los recursos se van reduciendo. Por esta razón, cualquier sistema que incorpore una organización, ya sea un sistema operativo, uno de gestión o simplemente un sistema de mantenimiento, debe ser implementado analizando atentamente que pasa alrededor y dentro de ella, porque de no hacerlo estaría avanzando a ciegas.

Las Directivas ISO/IEC parte 1 – Anexo SL Apéndice 2 – Estructura armonizada para el SMS con orientación para su uso, especifica en la cláusula 4.1 como texto armonizado para todas las normas que “la organización debe determinar los temas externos e internos pertinentes para su propósito y que afectan su aptitud para alcanzar los resultados propuestos de su sistema de gestión xx.” Como se puede apreciar, el primer paso para iniciar la implementación de cualquier norma es analizar el “contexto de la Organización.”

Un adecuado análisis del contexto permitirá reconocer, comprender y determinar la importancia relativa los componentes del contexto, denominados “factores” y precisar cómo se relacionan o inciden sobre la organización. 

En primer lugar, se debe comprender que toda organización es un “Sistema”, definido este como un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia[1]. Una organización se considera un sistema abierto compuesto de varios subsistemas. 

Benjamín Blanchard[2]  dice que un sistema es una “combinación de medios (como personas, materiales, equipos, software, instalaciones, datos, etc.), integrados de tal forma que puedan desarrollar una determinada función en respuesta a una necesidad concreta”, en resumen, son medios integrados para el logro de un objetivo.

Todo sistema está inmerso en el mundo y una organización y si es un sistema abierto, como son la mayoría de las organizaciones, recibe inputs que lo influyen y condicionan. Kast y Rosenzweig[3] lo denominan “Suprasistema ambiental”.Si bien todas las Normas ISO reconocen que la Organización está inmersa en un “mundo” particular al que llaman “Contexto” y que esta tiene que alcanzar sus objetivos dentro del mismo, la ISO 55.000 – 2014 propone un análisis detallado de ese “Contexto”, al que en la Cláusula 2.5.3.2. divide en externo e interno[1]. El primero incluye los entornos sociales, culturales, económicos y físicos, las restricciones regulatorias, financieras y de otro tipo, mientras que el segundo abarca la cultura organizacional y el ambiente, así como la misión, visión y valores de la organización, las Personas, Activos y Procedimientos que integran la Organización. En el esquema de la Figura 1 están representados los Contextos y los Factores que lo componen.

Este “Contexto” no solo afecta a la Organización como un todo, sino que influye particularmente en cada sistema, subsistema o componente y lo hace con inputs diversos en relación con la función y objetivos cada uno. Por ejemplo, una variación en los plazos de entrega de materia prima afectará a toda la organización, pero ese input impactará de lleno en Logística y producción, en menor medida en mantenimiento y en nada en RR.HH., excepto que el CEO decida “reemplazar” al gerente de logística por este atraso.  

Todos estos factores, en particular los externos, tendrán influencia en los componentes del sistema a lo largo de todo su Ciclo de Vida. Por ejemplo, una organización puede adquirir el mejor equipo, el más confiable y mas mantenible, pero la planta en la cual se utilizará está situada en una región con un nivel de desarrollo humano muy básico, entonces es probable que encuentren que para operarla y mantenerla deben llevar personas de otro lugar hasta tanto los habitantes locales adquieran las competencias necesarias y eso podría llevar años. También se podría llevar un determinado equipo a una región donde sus regulaciones no permiten su operación; o tener la necesidad de instalarlo en un lugar donde no hay servicios básicos, como red eléctrica, de gas o de agua y para hacerlo funcionar se debe prever la energía, la obtención de agua y la provisión de combustible. Tampoco es lo mismo operar un equipo en una zona húmeda y templada al nivel del mar que en una zona seca, con viento y polvo, a 3000 metros de altura, indudablemente los requerimientos de mantenimiento serán diferentes. 

Paralelamente podemos preguntarnos si los stakeholders son parte del contexto? Las normas ISO los analizan por separado, o sea, no los considerarían parte de él, pero la influencia que tienen sobre la organización podría llegar a ser muy importante, tanto desde el exterior como del interior de la misma, porque sus acciones pueden impactar positiva o negativamente en las decisiones de la organización. Los Externos son aquellos que no son parte de la organización pero tienen interés en sus resultados o acciones, por ejemplo los gobiernos, los entes reguladores, los proveedores y clientes, los sindicatos, una organización ambientalista local o simplemente los mismos vecinos y los Internos son aquellos directamente afectados por las actividades de la organización, como los accionistas y los trabajadores. A mi entender, el nivel en que pueden afectar al logro de los objetivos es tan importante que los incorporaré a los factores externos e internos del contexto.Ahora bien, todos los componentes del contexto afectan a una organización? Toda organización persigue un fin, determinado por la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos y por esa razón los componentes del contexto que van a influir en ella son solo aquellos que afectarán el logro de sus objetivos. Por esta causa, antes de comenzar a analizar cada componente del contexto, es necesario comprender adecuadamente cuáles son los objetivos que se deben lograr para luego analizar los factores “a la luz” de esos objetivos, tal como ejemplifica la Figura 2. Caso contrario, se estará estudiando una cantidad inmensa de factores, muchos de los cuales carecen de sentido para la Organización.

Factores Externos

Los Factores Externos son los siguientes:

  • Factores económicos: son todos los que tienen que ver con la economía y desarrollo de la organización. Algunos tienen carácter temporal, como las crisis, mientras que otros tienen carácter permanente, como el grado de desarrollo económico del país y la infraestructura disponible.
  • Factores socioculturales: son las características propias de los pueblos. Las organizaciones deben considerar estos factores al formular sus estrategias de recursos humanos, porque afectan directamente la fuerza de trabajo. Por ejemplo, para la gestión del mantenimiento es muy importante analizar la capacitación básica y habilidades de las personas que habitan en cercanías de donde está o estará situada la organización porque esto puede condicionar tanto el perfil de puesto a formular (no se puede pedir lo que no hay), sino también la magnitud de la capacitación que es necesaria llevar a cabo antes que comiencen a trabajar.
  • Factores político-legales: son el gobierno y la legislación existente en el lugar en el cual está implantada la organización, incluyendo la ambiental o ecológica. Las políticas del gobierno pueden limitar estrategias y también proporcionar oportunidades. 
  • Factores tecnológicos: son las facilidades tecnológicas existentes en el mercado y a las cuales se pueda tener acceso, tanto en forma local como global. Los adelantos tecnológicos permiten mejorar la producción, siempre y cuando la gestión del mantenimiento esté en condiciones de soportarlos.
  • Entorno o medioambiente: Lo componen el ambiente en el que opera en forma efectiva el sistema, por ejemplo: temperatura, vibraciones y choques, ruidos, humedad, condiciones climáticas, terreno, etc; la localización geográfica de la organización; los sistemas de transporte existentes; la capacidad logística local y todos aquellos factores fijos sobre los cuales la organización no tiene dominio y pueden afectar los activos y la gestión del mantenimiento.
  • Stakeholders  Externos: El término agrupa a muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una organización. Generar confianza con estos es fundamental para el desarrollo armónico y exitoso de una organización.

La principal característica de estos factores es que la organización no puede dominarlos, solo en algunos casos puede influir sobre alguno, pero en general debe operar o “maniobrar” dentro del entorno que estos conforman. Por ejemplo, se podría influir sobre algunos stakeholders, o en caso de un entorno sociocultural pobre, instalar una escuela propia donde capacite jóvenes que luego entrarán a la organización o se volcarán al mercado laboral local, como parte de una responsabilidad social empresaria, pero no se pueden modificar factores legales, económicos, tecnológicos o medioambientales.Para estudiar estos factores se puede utilizar el análisis PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos).  En algunas publicaciones se lo denomina PESTEL e incluye el Factor Medioambiental desde el punto de vista ecológico y separa el Factor legal del Político. También deberían agregarse las expectativas y requerimientos de los stakeholders externos.

El estudio de estos factores tiene un triple objetivo:

  • Analizar la posible evolución y tendencias que puedan afectar al futuro de la organización.
  • Diagnosticar qué evoluciones o tendencias se presentan como oportunidades y amenazas.
  • Decidir las acciones más adecuadas para aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas.

La organización tiene que aprender a convivir con estos factores y para ello, debe formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades que estos brindan y mitigar las amenazas que producen. 

Por ejemplo: 

  • Si existe una regulación estatal que permite adquirir con facilidades determinados activos y la organización necesita renovar en el corto plazo equipos como los promocionados, se debería considerar la posibilidad de incorporarlos. 
  • Si hay normas de seguridad personal o ambiental cuyo incumplimiento constituye una amenaza, se deben tomar las acciones necesarias para que sean cumplidas.
  • Si el medioambiente en el que se opera es agresivo para las maquinas, se deberá estructurar un plan de mantenimiento que mitigue o elimine los efectos que el mismo provoca.
  • Si la organización está localizada en un área donde los factores socioculturales de la población son “pobres”, se debería formular una estrategia integral de RR.HH. que incluya acciones para capacitar adecuadamente a los trabajadores, para lograr la “aptitud” que se desea en ellos y a su vez evitar que, una vez formado, migre a otras organizaciones.

Factores Internos

Los Factores Internos son los siguientes:

  • Factores organizacionales: Son los relacionados con la organización de la corporación, sus Políticas y Estrategias, su normativa interna (de seguridad del personal, de seguridad ambiental, comerciales, etc.), sus procedimientos, la cultura organizacional, la forma como se administran los recursos, las comunicaciones, la motivación, relaciones de grupos, sentido de pertenencia, etc.
  • Recursos humanos: Cultura, liderazgo, nivel de educación y formación profesional, competencias, etc. Este es el verdadero corazón y alma de la organización, que moviliza todos los recursos a través de sistemas y procedimientos, planteando relaciones y en definitiva llevando a la organización a cumplir sus objetivos. Del liderazgo y el cumplimiento de las “competencias” fijadas para los integrantes depende el desarrollo y la supervivencia de la organización. 
  • Situación de los Activos: Estos son los bienes de capital que permiten cumplir con la función principal de la organización y los utilizados en los sistemas de apoyo. Debe analizarse su estado, antigüedad, utilización, nivel de obsolescencia, seguridad, comodidad para el operador, durabilidad, peligrosidad, etc.
  • Requerimientos de Producción: Volumen de producción, capacidad de los equipos, calidad, etc. los perfiles de operación de los activos, o sea a qué estará sujeto el sistema durante su utilización y por cuánto tiempo.
  • Los accionistas: Buscarán que la organización maximice sus utilidades a efectos de obtener mayores dividendos, pudiendo a veces no percibir el rumbo al que se dirige la empresa en el largo plazo y quedarse solo en el rédito que podrían obtener en el corto plazo. Esto podría afectar la gestión de los activos en todo el ciclo de vida como así también las inversiones necesarias para maximizar la realización del valor a través de los activos.  

Los Factores Internos determinarán las Fortalezas y Debilidades que tiene la organización, incluyendo los relacionados con la gestión del mantenimiento. 

Determinadas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, se deberá llevar adelante un análisis FODA, esquematizado en la Figura 3:

El empleo adecuado de las Fortalezas permitirá a la organización maximizar las Oportunidades y neutralizar las Amenazas. 

Respecto a las Debilidades, normalmente constituirán factores de riesgo y se deberán formular estrategias y/o introducir cambios que permitan reducirlas de forma tal que permitan aprovechar las Oportunidades que se disponen y paralelamente, minimizar los efectos de las Amenazas que surjan. Va de suyo que estos factores, al ser endógenos, deben detectarse y ser modificados mediante la implementación de acciones, las cuales deberán ser apoyadas desde los más altos niveles de conducción de la organización. 

De este análisis cruzado, (Fortalezas vs Oportunidades, Fortalezas vs Amenazas, Debilidades vs Oportunidades y Debilidades vs Amenazas) surgirán determinadas conclusiones que permitirán definir los Factores Críticos de Éxito (FCE), que “son la cantidad limitada de áreas en las que los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un desempeño competitivo exitoso para la organización. Son las pocas áreas clave en las que las cosas deben salir bien para que el negocio prospere. Si los resultados en estas áreas no son los adecuados, el trabajo de la organización durante el período será menor a lo deseado.”[1]

Como se puede ver, el contexto condicionará el funcionamiento del sistema porque acciona sobre todos sus componentes, pero para asegurar el éxito, los factores deben ser analizados desde el diseño del sistema, porque una vez que está construido es muy difícil y muy caro introducir modificaciones.

Cuando se diseña un sistema desde cero o se introducen modificaciones importantes al mismo, por ejemplo un upgrade, un revamping o una parada de planta mayor, el primer punto a analizar es la “Necesidad” del sistema, después la viabilidad tecnológica de lo que se pretende, para luego analizar y establecer los “Requerimientos Operativos”, que incluyen los siguientes tópicos:

Una vez hecho esto, se debería definir el Concepto del Mantenimiento, que indica cómo debe ser diseñado para que sea apoyable e incluye:

  • Niveles de mantenimiento.
  • Políticas de reparación.
  • Responsabilidades sobre el mantenimiento.
  • Elementos de apoyo logístico.
  • Requisitos de efectividad.
  • Entorno o ambiente operacional.

El Concepto del Mantenimiento no es el Plan de Mantenimiento, pero constituye su base.

Al finalizar el proceso, debería estar en condiciones de responder a la pregunta “¿A qué estará sujeto el sistema durante su utilización y por cuánto tiempo?” 

El establecimiento de los Requisitos Operativos es la base para el Diseño del Sistema y las siguientes preguntas deberían ser contestadas antes de proseguir:

  • ¿Qué función o funciones desarrollará el sistema?
  • ¿Cuándo será requerido el sistema para realizar su función y durante cuánto tiempo?
  • ¿Dónde se utilizará el sistema?
  • ¿Cómo cumplirá su objetivo el sistema?

De este análisis surgirán Acciones Explicitas e Implícitas a llevar a cabo para desarrollar y construir o modificar el sistema. Las Explicitas son las derivadas directamente del propósito del sistema: qué tengo que hacer para alcanzar los objetivos impuestos? Las Implícitas son todas aquellas acciones que coadyuvarán a que las acciones explicitas puedan desarrollarse. No son explicitas porque no surgen explícitamente de los objetivos a alcanzar y surgirán, normalmente, del análisis del contexto, de los Requerimientos Operativos y de su afectación a las acciones explicitas. Las explicitas, normalmente, están asociadas a las acciones que desarrolla la función principal y la implícitas, a los habilitadores o funciones de apoyo.

Ejemplo: Una empresa adquirió una nueva caldera para reemplazar la vieja y poco confiable que tiene instalada en su planta. La acción explicita es reemplazar la caldera. Al momento de formular las especificaciones técnicas, acción implícita, se analizaron varias opciones de calderas en función del vapor que debía entregar al sistema y pero no analizó adecuadamente el entorno, fundamentalmente las capacidades de los servicios básicos de la localidad en la que está instalada la fábrica y los requerimientos que tenía la caldera seleccionada para funcionar correctamente. Al ponerla en funcionamiento, la caldera no entregaba el vapor fijado en las especificaciones y producido el reclamo, el proveedor analizó el problema y surgió que el volumen de gas que entregaba el sistema de distribución de la localidad era inferior al requerido por la nueva caldera para funcionar. Obviamente esto generó retrasos y mayores costos que se pudieron haberse evitado con un análisis de contexto detallado durante la etapa de diseño / rediseño del sistema.

También se deberían analizar los riesgos que acarrean estos factores, de forma tal de generar la mayor cantidad posible de fortalezas y minimizar las debilidades, a fin de poder hacer frente a las amenazas que el contexto le presente a la organización y aprovechar las oportunidades que se manifiesten. 

Ejemplo: Una empresa láctea, por razones operativas, debe ser instalada  en una determinada locación donde la red eléctrica no es confiable, con cortes de energía aleatorios y con tiempos imprevisibles de restauración de la misma. La planta requiere de un suministro constante de energía para las cámaras de frío. La fragilidad del sistema eléctrico es una amenaza al sistema y representa un riesgo que debe ser anulado o mitigado.

Una acción podría ser instalar una usina propia que trabaje en paralelo al suministro local y se active cuando la red se “caiga”, eliminando el riesgo, pero también surge una oportunidad, ya que se puede aprovechar esa facilidad instalada para disminuir los costos operativos si la tarifa es fraccionada por niveles de consumo y bandas horarias, operando la usina no solo cuando hay cortes, sino también en la banda horaria en la que el valor de la energía es más oneroso. 

Una organización está inmersa en un contexto que va a afectar a cada uno de sus sistemas de forma diferente en su camino para alcanzar los objetivos establecidos y eso no puede ser soslayado, porque si no se analizan todos los factores que componen el contexto y su influencia sobre cada sistema, las premisas sobre las que se base cada plan, cada diseño, cada curso de acción que se adopte, van a ser erróneas y eso puede conducir a un fracaso o a tener costos mayores en el Ciclo de Vida del Sistema y eso, en un ambiente de competencia feroz como el actual, puede dejarla fuera del juego.

Bibliografía

  1. P. Betancur. Teoría General de Sistemas. https://es.calameo.com/books/003005700a45d37930e77
  2. B. Blanchard. (1995) Ingeniería de Sistemas. ISDEFE (Sociedad Estatal Ingeniería de Sistemas para la Defensa de España).
  3. B. Blanchard. (1995) Ingeniería Logística. ISDEFE (Sociedad Estatal Ingeniería de Sistemas para la Defensa de España).
  4. ISO 55.000 – 2014. 
  5. Directivas ISO/IEC parte 1 – Anexo SL Apéndice 2.
  6. Enfoque sistémico de las organizaciones. Administración Gerencial. Ingeniería en Sistemas de Información. UTN-FRRe.
  7. Sun Tsu. “El arte de la guerra”. Versión de Thomas Cleary.

Autor

Armando Eugenio Vittorangeli

agvittorangeli@yahoo.com.ar

Foro Argentino de Defensa – Coordinador del Área Logística e Investigador independiente.

Capitán de Navío (Retirado) Armada Argentina. Licenciado en Sistemas Navales.

Argentina.

CV del Autor

40 años de servicio en la Infantería de Marina. Posgrado en Gestión Logística. Diplomado en Mantenimiento y Gestión de Activos. Certificado ICOGAM (Ingeniería de Confiabilidad, gestión de activos y mantenimiento). Implementador certificado en RCM, RCA, ISO 9001 y 37001. Miembro de los WG 4, 5 y 7 del Comité Técnico ISO TC251 Gestión de Activos. Fue parte del equipo implementador de ISO 55.001 en la DMYT de AYSA. 

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