Por Carlo Odoardi: El software de Gestión de Activos Empresariales (EAM) es una poderosa herramienta para los responsables de maximizar el valor de los activos industriales, así como para los que realizan el trabajo de mantenimiento de esos activos. Pero a menudo, el software EAM no llega a ofrecer todos los beneficios que podría. ¿A qué se debe esto?
Examinemos las razones por las que las empresas que implementan el software EAM pueden no obtener todo el beneficio que podría ofrecer. También ofreceremos consejos para sortear algunos de estos obstáculos y hacer realidad la promesa de EAM.
En los últimos 15 a 25 años, la industria se ha centrado principalmente en el diseño y la confiabilidad de los productos. Pero hoy en día se nos pide cada vez más que investiguemos, exploremos y llevemos a cabo el diseño y la confiabilidad de los activos, lo que plantea su propio conjunto de retos. La planificación de recursos empresariales (ERP) se entiende bien como una herramienta para facilitar los procesos de negocio, y su implantación suele ir acompañada de una reingeniería de los procesos de negocio. Pero la EAM no es realmente diferente. Es necesario extraer el valor de la inversión en software, por lo que cuando una empresa selecciona cualquier solución de software que elija implementar, está obteniendo ese valor previsto de la inversión.
La implementación de EAM debe ir acompañada de un proceso, que aunque quizás no sea tan amplio como el proceso de planificación que acompaña a la implementación de ERP, implica cuatro tareas esenciales:
1. Corregir el pensamiento limitado. La falta de comprensión es evidente en la forma en que muchos de nosotros hablamos del mantenimiento proactivo.
2. Cambiar la mentalidad cultural. Hay absolutamente, sin duda, una determinada manera de pensar, actuar y comportarse en cualquier organización, y a menudo hay que cambiarla.
3. Eliminar el “shelfware”. Uno de los problemas de la industria es que el equipo directivo invierte mucho dinero en productos de software a los que el proveedor garantiza el cumplimiento de la promesa de valor. Sin embargo, acaban en una estantería acumulando polvo, mal utilizados, infrautilizados o no implementados en absoluto. Esto es un impedimento obvio para obtener valor.
4. Aplicar las mejores prácticas. Su organización no es la única que se enfrenta a los retos que usted tiene cada día. La capacidad de utilizar el software EAM para facilitar y automatizar las mejores prácticas es una forma obvia de maximizar los beneficios que ofrece la inversión en software. La implementación de las mejores prácticas exitosas, utilizando los “7 de la suerte”, contribuye en gran medida a hacer realidad la promesa de rendimiento de los activos.
Pensamiento limitado
Tenemos que cambiar nuestra forma de pensar sobre los procesos de mantenimiento que facilita el software EAM… y ese cambio debe producirse a un nivel muy básico. En el pasado, he escuchado a la gente decir algo como esto “Nuestro objetivo es conseguir una alta disponibilidad de la planta a bajo coste”. Sin embargo, hoy en día, en la situación actual de la industria, el objetivo debe ser preservar nuestra salud, trabajar con seguridad, mantener la integridad del medio ambiente, ser eficientes en lo que hacemos y lograr una alta calidad, no sólo una alta disponibilidad de la planta a bajo coste. Por tanto, nuestro objetivo debe ser defender la HSEO en todo lo que hacemos: básicamente hablamos de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Operaciones. Se trata de un concepto erróneo que debemos disipar.
Un segundo concepto erróneo es que el mantenimiento proactivo consiste en prevenir los fallos de los activos. Esto va en contra de la realidad, porque hoy en día somos conscientes de que algunos activos van a fallar, es inevitable. No hay duda de que los activos físicos acabarán fallando. Por lo tanto, nuestro trabajo no consiste únicamente en evitar que los activos fallen. En las situaciones en las que evitar el fallo es posible y rentable, sin duda podemos hacerlo. Sin embargo, nuestro trabajo principal es prevenir las consecuencias de los fallos de los activos. Así que hay que pensar en cómo poner los medios y métodos para evitar los incidentes horribles -con consecuencias terribles- cuando (no “si”) los activos fallan. Esa labor de planificación y mitigación se convierte en nuestro principal trabajo.
Un tercer concepto erróneo es la idea de que los OEM (fabricantes de equipos originales) o el personal de mantenimiento deben desarrollar programas proactivos de mantenimiento preventivo. Sin embargo, hoy sabemos que los mejores programas de mantenimiento proactivo son creados por equipos de OEMs, usuarios y mantenedores que conocen mejor el contexto operativo del activo físico. Éstas son las personas ideales que están más cualificadas para crear programas de mantenimiento adecuados, y el software EAM debe implementarse de forma que aproveche la sabiduría y los conocimientos colectivos de estas diferentes partes.
Un último concepto erróneo es evidente cuando la gente dice algo como: “Somos demasiado pequeños. Estamos demasiado ocupados. No podemos permitirnos un mantenimiento proactivo”. Sin embargo, en la economía actual nadie puede permitirse descuidar el mantenimiento proactivo. Tenemos que profundizar y encontrar formas de realizar el mantenimiento proactivo necesario para evitar esas desagradables consecuencias de los fallos de los activos que, de vez en cuando, ocurren y nos cuestan caro desde el punto de vista de la salud, la seguridad, el medio ambiente y la explotación. El coste del mantenimiento reactivo es al menos tres o cuatro veces superior al del mantenimiento proactivo (fuente: SMRP).
En lo que respecta a la mentalidad cultural, un comentario que se oye a menudo en la planta, entre los operarios o artesanos, son palabras en este sentido: “Algunas cosas tienen que cambiar por aquí”. Esto es un indicador de que probablemente exista una cultura mal adaptada en la organización. Esta cultura no es la declaración de la misión corporativa ni se refleja en el manual de políticas. Se trata más bien de un patrón de supuestos básicos compartidos que el personal de la empresa aprendió a medida que resolvía sus problemas de adaptación externa e integración interna, que funcionaron lo suficientemente bien como para ser considerados válidos. Como tal, esos supuestos básicos compartidos se enseñan a los nuevos contratados como la forma correcta de percibir, pensar, sentir y comportarse en relación con esos y nuevos problemas.
Para maximizar el retorno de la inversión en nuestras iniciativas de mejora de la confiabilidad que llevamos a cabo dentro del software EAM, tenemos que considerar estos factores tácitos o no tangibles en todo lo que hacemos. La cultura es algo que tiene un efecto definitivo en nuestra capacidad para ajustarnos a la complejidad, la globalización y las metodologías como el Just-In-Time. A veces, al emprender una iniciativa de confiabilidad, es importante que volvamos a formar a las personas descongelando su forma de pensar actual y haciendo la transición a una nueva forma de pensar. A continuación, volvemos a congelar ese nuevo conocimiento en estas personas. El fundador de la psicología social, Kurt Lewin, centró su trabajo en cómo funciona este enfoque de la fase de congelación en la industria, y es definitivamente exitoso. Así pues, mediante el reentrenamiento de las creencias de las personas, la descongelación, la transición para que puedan aprender nuevas creencias y la recongelación de esos nuevos conocimientos, podemos ayudar a formar una nueva cultura con el tiempo y la práctica. Este enfoque puede ayudarnos a formar los nuevos sistemas de creencias que son útiles para “cambiar las cosas por aquí”, como se dice.
Los comportamientos son impulsados por las creencias y las actitudes, y esa es una de las razones por las que queremos reciclar a las personas para que utilicen procesos, tácticas y tecnologías nuevas y actualizadas. Una vez que tengamos esos nuevos procesos, tácticas y tecnologías en marcha, la clave aquí es medir que los procesos se están siguiendo como se espera. Es fundamental utilizar los indicadores clave de rendimiento para recompensar el buen comportamiento, lo que contribuirá en gran medida a cambiar las creencias y actitudes. Los comportamientos en la tarea deben ser recompensados; cualquier otra cosa es un compromiso. Siguiendo las enseñanzas de Peter Drucker, hay que medir para poder controlar algo, y una vez que se tiene el control, se puede gestionar.
Una forma más esotérica de “cambiar las cosas por aquí” es a través del Yin-Yang del modelo de negocio. Como se puede suponer, se basa en la filosofía oriental y ofrece un ciclo empresarial equilibrado y perpetuo, en el que la alta dirección preside al personal de la empresa. La dirección, en ese papel, suministra recursos, (que yo llamo el “Yin” en el modelo) al personal. Estos recursos pueden incluir personas, tiempo, dinero y otras cosas. Sin embargo, es el personal el que devuelve los resultados (que yo llamo el “Yang” en el modelo) a la dirección en el momento oportuno.
La dirección siempre espera que los productos se produzcan o fabriquen y se entreguen junto con los servicios e informes (y otras herramientas de gestión) al equipo directivo. Así que, entre el Yin y el Yang, hay un tercer componente que se llama “mandos intermedios” y esos mandos intermedios deben permitir que todos los recursos disponibles, o Yin, fluyan desde la alta dirección hasta el personal. Y los mandos intermedios también deben permitir que todos los resultados disponibles, el Yang, fluyan desde el personal hasta los altos directivos. Lo ideal es que este proceso se realice de forma transparente, sin filtros. Los problemas surgen cuando no es así, por razones que a veces son obvias y otras no tanto. Los mandos intermedios pueden resistirse a actuar de forma transparente por una serie de razones, como la necesidad de control o poder, la seguridad en el empleo, el reconocimiento personal y otros mecanismos de recompensa.
El software EAM puede ayudar a cambiar la cultura de varias maneras, a la vez que resuelve una serie de problemas. Los profesionales de la industria se están jubilando a medida que el baby boom envejece, y éstos tienen un vasto almacén de conocimientos vitales de la empresa en sus cabezas. Tenemos que capturar ese conocimiento de alguna manera, y el software EAM puede configurarse para ayudar a hacerlo.
Las organizaciones industriales también están bajo la presión de competir en el ámbito mundial, lo que hace que sea importante evitar el riesgo empresarial. La capacidad del software EAM para facilitar el enfoque HSEO de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Operaciones se convierte en algo crítico cuando mantenemos instalaciones en lugares distantes del mundo, donde la forma en que tratamos a la mano de obra local y al medio ambiente tiene un impacto real en la rentabilidad y la responsabilidad.
Eliminar el shelfware
Antes de hablar de cómo resolver este problema, vamos a definir el término “shelfware”. El “shelfware” es el software comprado por una organización o empresa que termina en un estante en algún lugar, sin usar. Es un desperdicio de dinero y una pérdida de esperanza para una organización. Me refiero al shelfware como una maldición que afecta a una organización. Una maldición es un acto o una expresión de infortunio que recae sobre una persona o un grupo de personas. Esta maldición tiene un patrón real y demasiado familiar.
En un primer momento, los gestores responsables asignan recursos a un proyecto para identificar y mejorar la confiabilidad de los activos de la planta que se sabe que funcionan mal. Se trata de malos actores: equipos que se sabe que fallan con regularidad. A continuación, unos facilitadores bienintencionados hacen que el personal de la empresa identifique a los “malos actores” del equipo y documente las tareas de mantenimiento preventivo necesarias.
Sin embargo, la maldición asoma su fea cabeza en el tercer paso, que es, en esencia, la inactividad. El análisis acaba en una carpeta, en una estantería o en un directorio en lugar de aplicarse. No se realiza nada en los activos físicos de forma rutinaria. Si su aplicación tiene este aspecto, ha sido víctima de la maldición del “shelfware”.
Pero, ¿cómo se puede acabar con esta maldición?
Creo que el único camino lógico para revertir el impacto de esta maldición es implementar un modelo de salud de activos. Esto requiere cuatro pasos distintos:
- Poner en marcha un sistema de control de la salud de los activos. Este sistema puede adoptar muchas formas diferentes.
- Convertir las tareas de mantenimiento preventivo en un formato que favorezca ese sistema de supervisión de la salud de los activos.
- Recoger los datos de la monitorización de la salud de los activos de forma logística en el software EAM.
- Actualizar regularmente a los operarios que recorren las rutas de PM. Estas son las personas que salen a la planta, recorren los equipos e investigan y determinan la salud física de los mismos de forma regular (o rutinaria).
“Cuando quieres lo que nunca has tenido, debes hacer lo que nunca has hecho”.
Thomas Jefferson
Aplicar las mejores prácticas La aplicación de las mejores prácticas requiere imaginación. Hay que visualizar un estado futuro convincente, pero lidiar con la realidad presente. Hay que tener una mano en el cielo y otra en la tierra, de modo que se esté constantemente mirando hacia ese estado futuro convincente, pero tratando con la realidad presente. Un consultor cualificado que haya participado en múltiples proyectos de EAM y de mejora de procesos puede identificar prácticas específicas que han funcionado en otros lugares y que funcionarán en su organización. Pero a la hora de aplicarlas, aconsejo que se preste mucha atención a lo que yo llamo los “7 de la suerte”.
Una vieja filosofía que he escuchado en el mundo del deporte durante muchos años es que “hay que ser bueno para tener suerte”. Por eso yo llamo a esto los 7 de la suerte.
1.Conocimiento. Tienes que educar a todo el mundo en las mejores prácticas de la industria que quieres implementar. No puedes dejar a nadie atrás.
“No basta con saber, hay que aplicar; no basta con querer, hay que hacer”.
Johann Wolfgang Von Goethe
2. Formación. Entrene a todo el mundo para asegurar una comprensión sostenida de lo que está tratando de lograr. La mayoría de la gente hace una sesión de formación y la deja así. Creo que tiene que haber un ciclo continuo de formación para mantener esa comprensión. El objetivo es reforzar los conocimientos para que una generación influya continuamente en la siguiente generación de colaboradores y se arraigue y forme parte de la cultura.
Gerente: “Si me gasto todo ese dinero en formar a mi gente, se irán a trabajar a otro sitio”.
Formador: “¿Y si no lo haces y se quedan?”.
3. Trabajo en equipo. El trabajo en equipo crea conciencia y, a través de esa conciencia, se genera consenso, y el consenso es la “aceptación”. Si alguna vez has oído a alguien hablar de “sinergia”, en eso consiste el trabajo en equipo. La sinergia permite construir algo más grande que la suma de las partes. No comprometa a su equipo con la confiabilidad de los activos físicos… ¡Comprometa a su empresa con ella!
4. Planificación. Hay que ser capaz de trazar las tareas físicas que hay que realizar. Estas tareas deben convertirse en actividades o rutinas que se realicen de forma regular. Las actividades y rutinas tienen que estar relacionadas con las iniciativas generales y con los objetivos que la alta dirección se ha propuesto alcanzar para la organización. Porque, en última instancia, ese equipo de alta dirección, la dirección ejecutiva de una empresa, tiene una visión que está tratando de realizar y esa visión no puede lograrse sin esos objetivos, iniciativas y actividades.
“Si no creas el futuro que quieres, debes soportar el futuro que obtienes”.
5. Enfoque. Todo el mundo habla de enfoque, pero ¿qué es el enfoque? Creo que el enfoque es estar siempre atento a las prioridades que tenemos por delante para alcanzar el éxito. La atención plena consiste en ser conscientes de lo que estamos tratando de conseguir en un conjunto de prioridades para no distraernos con tareas extrañas. Sólo con ese enfoque genuino podemos alcanzar el verdadero éxito.
“Si no conoces tu destino, ¿cómo sabrás cuando llegas?”
6. Medir. Debemos medir constantemente la salud de los activos en la planta, para obtener esa visibilidad en una herramienta de software como EAM. Desde el paquete de software EAM, podemos comunicar y compartir de forma ubicua en toda la organización.
“La visión sin acción es un sueño; ¡la acción sin visión es una pesadilla!”
7. Liderazgo. Por último, pero no por ello menos importante, creo firmemente que el liderazgo debe guiar e impulsar el progreso de forma constante y consistente. Los líderes deben eliminar cualquier tipo de barrera para el personal y la organización. Los líderes deben eliminar cualquier riesgo organizativo que pueda existir para que el personal pueda centrarse en todo lo que se refiere a las otras 6 áreas de esta suerte
“Los líderes no sólo ven cosas diferentes, sino que ven cosas diferentes”
El papel del software EAM
El software EAM tiene que facilitar todos los elementos de los 7 afortunados, la planificación, la programación, la ejecución y el seguimiento. Debe permitir a la dirección analizar el rendimiento de los activos físicos. El rendimiento va por el buen camino, no va por el buen camino y, si es así, qué hay que hacer para mejorar, de modo que la próxima vez que vayamos a planificar, programar y ejecutar el trabajo, sepamos qué es lo que tenemos que hacer para mejorar las cosas. En eso consiste la mejora continua.
La complejidad es una cosa que tiende a ser una barrera para los proyectos EAM en términos de lograr esto. Es algo que, personalmente, he comprobado que caracteriza a todas las aplicaciones de software de este tipo en distintos grados: no es culpa del programador ni del proveedor. Esa complejidad es necesaria para adaptarse a las necesidades cambiantes de las distintas organizaciones. Sin embargo, la gran extensión de la funcionalidad y las diferentes formas en las que se puede aprovechar significan que el entrenamiento y la tutoría son fundamentales.
Alguien que conozca el software, los procesos que facilitará, y que pueda transmitir estas cosas de forma específica a las necesidades del cliente, se convierte en un factor clave de éxito. Si puede encontrar a ese facilitador, le ayudará a implementar el cambio de una manera que tenga sentido para su organización. La personalidad y la actitud lo son todo. …Involucre a las personas adecuadas.
“El valor se considera con razón la primera de las cualidades humanas porque es la que garantiza todas las demás”
Sir Winston Churchill
Selección del software adecuado
Todo sistema de mantenimiento de planta, ya sea un sistema de gestión de mantenimiento informatizado (CMMS) independiente o una aplicación EAM totalmente integrada, soportará el mantenimiento basado en el tiempo. Sin embargo, hoy en día hay otros dos aspectos muy importantes del mantenimiento que no están tan bien logrados en las soluciones de software, y que también deben ser abordados.
El primero es el mantenimiento predictivo, o PdM. Las tecnologías de PdM necesitan vincular los datos de los equipos, ya sea mediante una configuración de captura de datos en tiempo real o mediante el esfuerzo humano. De este modo, el software EAM puede mostrar los valores críticos en una curva de degradación, denominada curva de potencial de fallo (P-F). La curva P-F mide la reducción de los niveles de resistencia al fallo con el tiempo o el uso. No todos los programas informáticos lo hacen, y éste es uno de los elementos necesarios para una buena funcionalidad de PdM. La medición, el control y, en adelante, la gestión resultan más fáciles una vez que se han establecido curvas de degradación en todos los equipos. Por supuesto, no todos los equipos se comportan según una curva de degradación. Algunos equipos fallan de tal manera que no hay aviso o fallan sin que nadie sepa que han fallado. Por ello, el software EAM también debe admitir algo llamado “localización de fallos”.
La detección de fallos le ayuda a identificar los equipos que ya están en estado de fallo. Estos son los tipos de fallos más insidiosos en la industria porque se producen en los equipos de protección. Por ejemplo, un disyuntor que falla de tal manera que nadie sabe que está en estado de fallo. Cuando el circuito que debe proteger se sobrecarga, el disyuntor no puede desconectarse porque ya ha fallado. En este escenario de “fallo múltiple”, el circuito que el disyuntor debería estar protegiendo experimentará consecuencias devastadoras por la condición de sobrecarga.
En conclusión, para ser viable en el entorno actual de mantenimiento proactivo en el lugar de trabajo, una solución de software debe soportar no sólo los enfoques de mantenimiento preventivo (o basado en el tiempo), sino también las técnicas de PdM y los enfoques de búsqueda de fallos para garantizar que el equipo de protección no se encuentre ya en un estado de fallo.
Sacar el máximo provecho del software EAM implica mucho más que la tecnología, también requiere que demos cuatro pasos específicos:
1. Corregir el pensamiento limitado. La falta de comprensión es evidente en la forma en que muchos de nosotros hablamos del mantenimiento proactivo.
2. Cambiar la mentalidad cultural. Hay absolutamente, sin duda, una determinada manera de pensar, actuar y comportarse en cualquier organización, y a menudo hay que cambiarla.
3. Eliminar el “shelfware”. Uno de los problemas de la industria es que el equipo directivo invierte mucho dinero en productos de software a los que el proveedor garantiza el cumplimiento de la promesa de valor. Sin embargo, acaban en una estantería acumulando polvo, mal utilizados, infrautilizados o no implementados en absoluto. Esto es un impedimento obvio para obtener valor.
4. Aplicar las mejores prácticas. Su organización no es la única que se enfrenta a los retos que usted tiene cada día. La capacidad de utilizar el software EAM para facilitar y automatizar las mejores prácticas es una forma obvia de maximizar los beneficios que ofrece la inversión en software. La implementación de las mejores prácticas exitosas, utilizando los “7 de la suerte”, contribuye en gran medida a hacer realidad la promesa de rendimiento de los activos.
Este artículo ha sido facilitado originalmente por Carlo Odoardi. Es un profesional del mantenimiento y la confiabilidad al que le apasiona ayudar a las empresas con gran cantidad de activos a conseguir un rendimiento operativo sostenible y de primera clase. Durante más de 25 años ha sido consultor en materia de cambio de cultura industrial, transformación empresarial, tecnologías industriales avanzadas y sistemas de información de gestión. En la actualidad, se especializa en el diseño y la aplicación de normas, prácticas y procesos de confiabilidad de los activos físicos, así como en tecnologías de apoyo. Carlo tiene un máster en Ingeniería por el Centro de Investigación de Máquinas Inteligentes y Fabricación (IMMRC) de la Universidad McMaster y un título de asociado en Tecnología de Ingeniería Electrónica por la Universidad Ryerson. Fue presidente de la sección de Ontario de la Sociedad de Profesionales del Mantenimiento y la Confiabilidad (SMRP). Carlo es ahora un asociado de Conscious Asset.
– De Conscious Asset: Parte 1, Parte 2.
Autor: James Reyes-Picknell
Presidente, Director y Consultor Principal de Conscious Asset
Correo: james@consciousasset.com
Sitio Web: https://consciousasset.com/
LinkedIn: https://ca.linkedin.com/in/jamesreyespicknell
Traducción: Predictiva21
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