Como complemento al artículo publicado en la edición 28 de Predictiva21, sobre la gestión de la Productividad laboral en actividades de mantenimiento, es necesario orientar al investigador sobre algunos enfoques para realizar su buena gestión.

Es necesario tener en cuenta que las herramientas y estrategias que se usan en los procesos productivos para la gestión de la productividad laboral, no tienen una aplicación lineal para mantenimiento; ni siquiera en los proyectos que se componen mediante operaciones de características similares a la producción industrial.

Una diferencia entre tales compañías radica en que sus procesos son seriados y repetitivos, y de ciclos cortos de producción. Mientras tanto, las operaciones de mantenimiento están sujetas a diversas actividades no repetitivas y de diversos ciclos. Dadas las características de mantenimiento, es necesario identificar metodologías que permitan realizar una buena gestión de la productividad laboral.

Este artículo plantea cuatro enfoques y algunos criterios para tener en cuenta, que, según sean las necesidades, más se adapten al contexto operacional.

Productividad laboral con enfoque de factores influyentes

John Page ha publicado varios libros sobre rendimiento de mano de obra en diferentes oficios, como tubería, electricidad, construcción, entre otros. En su planteamiento, él define que la eficiencia en la productividad puede variar en un amplio rango, el cual va desde 0 % cuando no se realiza ninguna actividad; y por el contrario, al 100 % si presenta máxima eficiencia (Page, 1999).

Se considera como normal o promedio el rango comprendido entre el 61 % y el 80 %; por lo tanto, se puede definir un valor del 70 % como normal, valor que puede tener variaciones positivas o negativas por diferentes factores que afectan los rendimientos en mayores o menores proporciones (Page, 1999).

En la figura 1 se ilustra cada uno de los 7 factores.

Productividad laboral con enfoque de Lean Production

El modelo Lean Production es una síntesis y generalización de diferentes modelos sugeridos en varios campos, como el movimiento JIT (Shingo, 1984); y el movimiento de calidad (Pall, 1987). Tales modelos han evolucionado con el transcurso del tiempo hasta llegar a lo que hoy se conoce como Lean Production o World Class Manufacturing.

El nuevo modelo de producción se puede definir como lo muestra la figura 2. (Koskela, 1992).

En esencia, la nueva conceptualización implica una visión dual de la producción: consiste en conversiones y flujos. La eficiencia global de la producción es atribuible tanto a la eficiencia (nivel de tecnología, habilidad, motivación, etc.) de las actividades de conversión realizadas, como a la cantidad y eficiencia de las actividades de flujo, a través de las cuales las actividades de conversión están unidas.

Si bien todas las actividades suponen un gasto y consumen tiempo, solamente las actividades de conversión agregan valor al material, o la información que se transforma en un producto o servicio. Por lo tanto, la mejora de las actividades de flujo debe centrarse en su reducción o eliminación, mientras que las actividades de conversión deben ser más eficientes.

Esta idea central de la nueva filosofía de producción se ilustra en la figura 3.

El objetivo básico del modelo de gestión Lean Production es la persecución implacable de los desperdicios, junto a la necesaria flexibilidad para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. En efecto, un modelo de gestión que logre erradicar/optimizar las actividades que no comunican valor al producto o servicio producido, y que, además, tenga una estructura suficientemente flexible para adaptarse a la demanda real, sin duda, podrá ser altamente competitivo. Hoy esto solamente se consigue mediante el modelo de gestión Lean Production.

Productividad laboral con metodología de estimación de productividad óptima

La productividad óptima se entiende como el más alto y sostenible nivel de productividad alcanzable con una buena administración y en condiciones típicas. Una buena estimación de la productividad óptima permitirá tener una comparación más certera, para así determinar la eficiencia de los trabajos de mano de obra comparando el nivel de productividad actual versus el nivel de productividad óptimo (Kisi P.K, 2015, 3).

Para estimar el nivel de productividad óptimo, la metodología plantea analizar las condiciones propias de la obra y de la operación siguiendo dos enfoques:

1. A través de un enfoque de abajo hacia arriba, se estiman las pérdidas de productividad debido a las ineficiencias operacionales y se mide el nivel de productividad que se registra en el terreno. A este nivel se lo conocerá como productividad actual. Eliminando las pérdidas, debidas a las ineficiencias operacionales de la productividad actual, se determina el límite inferior de la productividad óptima.

2. A través de un enfoque de arriba hacia abajo se estiman las pérdidas de productividad debidas a ineficiencias del sistema, y se determina el nivel de la productividad frontera. Este nivel corresponde a la productividad obtenida en condiciones ideales. Añadiendo las pérdidas por las ineficiencias del sistema a la productividad frontera, se determina el límite superior de la productividad óptima.

Para determinar el valor de productividad óptima se promedia el valor de los dos límites calculados. Esta relación se puede ver en la figura 3.

Productividad laboral como medida global de la eficiencia del proceso de mantenimiento

De las investigaciones realizadas por el Instituto Internacional de Excelencia en Mantenimiento, liderado por Ralf W. Peters, se definió una forma de medir la productividad laboral del recurso de mano de obra para mantenimiento; se tituló  Overall Craft Efectiveness ─OCE─ (efectividad general del trabajo). El factor OCE se enfoca en la productividad del trabajo de mano de obra y la medida/mejora de la contribución de valor agregado que hacen los activos de las personas. El indicador OCE está compuesto por tres factores (Ralph, 2003):

Donde:

Craft utilization (utilización del recurso) ─CU─: El primer elemento del OCE es el factor CU, o tiempo puro de llave en mano. Este elemento del OCE está relacionado con la medición de qué tan efectivos se están planificando y programando los recursos de trabajo.

La utilización del recurso (tiempo de llave en mano) puede ser medido y expresado simplemente como una relación de:

Craft Performance (desempeño del recurso) ─CP─: El segundo elemento que afecta el OCE es el desempeño del recurso. Este elemento relaciona la eficiencia con la que se ejecuta el trabajo, comparado con un tiempo planeado y establecido por un desempeño estándar.

El desempeño del recurso es expresado como una relación de:

Calidad del servicio de trabajo (CSQ): El tercer elemento que afecta el OCE se relaciona con la calidad relativa de la reparación. Este elemento incluye la calidad del trabajo actual, en el que algunos trabajos posiblemente requieran una llamada de vuelta a la reparación inicial, lo cual requiere otro viaje para solucionarlo bien en la segunda vez.

Criterios de selección y aplicación de metodología

A continuación se relacionan algunos criterios que pueden ser tenidos en cuenta para la selección de la metodología. Estos criterios se definen desde la experiencia y según las necesidades de cada organización:

Descripción de los criterios:

• 1. Contexto de aplicación: Este criterio evalúa si los estudios previos a la investigación, de la metodología, están orientados hacia la industria objetivo.
• 2. Complejidad de las actividades: Este criterio evalúa la aplicabilidad de la metodología en actividades que no son repetitivas, no son cíclicas.
• 3. Medición del avance de obra: Este criterio evalúa, según las variables de la metodología, qué tan factible es medir el avance la obra.
• 4. Accesibilidad a la información: Este criterio evalúa si, de acuerdo con las variables de la metodología, los datos son fáciles de captar en la organización.
• 5. Disponibilidad de datos: Este criterio evalúa si, de acuerdo con las variables de la metodología, se tienen históricos de datos.
• 6. Enfoque: Este criterio evalúa si la metodología se orienta hacia la eficiencia del recurso de la mano de obra en empresas de mantenimiento.
• 7. Referenciación: Este criterio evalúa si la metodología tiene benchmarking en la industria propia del mantenimiento para realizar una comparación.
• 8. Factibilidad de implementación: Este criterio evalúa qué tan probable es que las recomendaciones del estudio sean incorporadas a la organización.

Referencias

• Peters, R. (2003). Meausuring Overall Craft Effectiveness. Recuperado el 30 de mayo de 2019, de The Maintance Excellence Institute International: https://www.plant-maintenance.com/articles/OCE2.pdf.
• Kisi, K. P. (2015). Estimation of Optimal Productivity in Labor Intensive Constrution Operations. Obtenido de Construction Systems: https://pdfs.semanticscholar.org/386e/4c365c7440c007bafc78777f1e9fbb4a178d.pdf
• Koskela, L. (1992). Application of the new production philosophy to construction. USA: Stanford University.
• Page, J. S. (1999). Estimator’s Piping Man-hour Manual (5th Ed ed.). Houston, United States of America: Butterworth-Heinemann.

Autor: Jhon Alexander Narváez Salazar
Colombia
Ingeniero Electromecánico
Empresa: Ecopetrol S.A
Correo: jhon.narvaez79@gmail.com
Maestría en Administración, Especialización en Evaluación y gerencia de proyectos, diplomado en Gestión de activos, diplomado en Confiabilidad, academia de SAP. Profesional con más de 16 años de experiencia en la industria de O & G y petroquímica en gestión de activos industriales y procesos de mejora continua. Con habilidades técnicas, humanistas y conceptuales para promover y liderar la gestión del cambio en busca de generar valor empresarial basado en el trabajo colaborativo y las relaciones a largo plazo.