Hace unos cuantos días tuve la fortuna de cumplir 90 años, he hice un análisis introspectivo de la principal tarea que hasta este momento sigo interesado en ella de tiempo completo y recordé que mi primer contacto desde el punto de vista científico con los aspectos de Mantenimiento Industrial fue durante la Conferencia de Mantenimiento que del 4 al 15 de junio de 1962 se desarrolló en Estocolmo Suecia. Tuve la oportunidad de ser invitado a ésta por L.M. Ericsson, fabricante y proveedor de equipo telefónico. Dicho evento despertó en mi un gran interés por el Mantenimiento Industrial, especialmente enfocado a las comunicaciones eléctricas y electrónicas. Desde entonces a través de mí trabajo en Teléfonos de México, S. A. y posteriormente como Consultor e Instructor independiente en ésta rama de la Industria, he seguido de cerca su evolución y llegado a la siguiente conclusión:

Al “Mantenimiento” Industrial ancestralmente se le ha estimado como una labor de tercera que debe ser hecha por personas usualmente sin preparación. Lo más trágico es que aún las escuelas técnicas, las universidades y los institutos tecnológicos del país también consideran que los estudios de “mantenimiento” industrial deben suministrarse como materia opcional. Con este enfoque el sólo pensar en mantenimiento nos lleva a minimizar su importancia y considerarlo en general como un tema trivial. Esto lo he mencionado en muchos de mis trabajos y asevero que se debe a que al “mantenimiento” se le está dando el lugar que debe tener la conservación.

Voy a poner en consideración de mis lectores una serie de artículos que aseguro nos llevará a la solución del problema y hasta los “Gurús” en “mantenimiento” quedarán convencidos de ello.

La importancia que tiene la industria mundial con respecto a la conservación de nuestro hábitat, nos obliga a analizar cuidadosamente cómo ha evolucionado esta materia y tenemos la obligación moral de poner todo nuestro esfuerzo para minimizar el daño acelerado que estamos ocasionando a éste y pasando cómodamente la factura a nuestros descendientes, tenemos conocimientos suficientes para conseguirlo, solamente es cuestión de ordenarlos.

Primera Revolución Industrial

Se registra su desarrollo entre 1760 – 1830 en el norte de Inglaterra y el sur de Escocia. Para el 1760 en las ciudades más adelantadas del mundo existían formas de gobierno que regían las aldeas a favor de los intereses de las castas en el poder, de tal manera que se considera que durante los setenta años que duró éste movimiento, la población seguía siendo esencialmente integrada solamente por dos castas o clases sociales como venía sucediendo desde la edad media, estas eran representadas por la burguesía y los obreros. La burguesía estaba personificada por los descendientes de comerciantes y campesinos exitosos que habían logrado apropiarse de tierras, y algunos hasta a construir sus propias fábricas (zapaterías, molinos, hilos, telas, ropa etcétera), por lo cual eran hombres muy ricos y ostentaban un elevado estatus social que los hacía muy poderosos. Los obreros que eran la gran mayoría del pueblo, se veían en la necesidad de trabajar desde niños a las órdenes de algún burgués en condiciones infrahumanas durante seis días de la semana y con turnos de catorce o más horas. Durante los 70 años de ésta etapa el objetivo industrial era producir mucho abaratando la materia prima, no importaba la calidad pues no se tenía conocimiento de ella, esto ocasionaba que el productor al terminar su producto solo verificaba cual podía venderse como bueno, cual como regular y al resto lo reprocesaba o tiraba como desperdicio.

La ausencia del poder público (Gobierno) daba lugar a la incoherencia en las reglas del que y el cómo debería ser una empresa, su responsabilidad social y su manejo, pues el burgués propietario de una o más industrias había aprendido desde niño lo que sus ancestros le enseñaron, por lo que él conocía como estaba hecha cada máquina, sabía que herramienta debía usarse en cada caso y que destajo debería pagársele al obrero; y estaba convencido de que su forma de actuar era la mejor que la de cualquier otro de sus compañeros industriales. Esto produjo en el panorama mundial la existencia de un campo industrial con instalaciones heterogéneas y manejadas al arbitrio de cada burgués propietario. En esa época seguían en uso como materia prima, la madera y el algodón y se utilizaban las ancestrales formas de energía como la del agua, la del viento, la producida por el hombre y semovientes, pero el verdadero detonador de ésta primera revolución industrial fue el empleo del carbón que existía en grandes cantidades en el norte de Inglaterra y el sur de Escocia. Hasta este momento no se le daba importancia a la máquina, ésta se hacía trabajar hasta su destrucción con la idea de no perder producción, aunque esta fuera basura, pero se despertaron los primeros indicios de la búsqueda de la mecanización para eliminar la mano de obra. De la maquinaria más importante en uso se tenían las bombas para extraer agua de las minas de carbón a través del movimiento por vapor de un pistón (motor de Savery) pero el verdadero impulso que recibió esta etapa fue el uso y desarrollo del motor de Watt, idea de la cual se derivó el diseño de la locomotora (Richard Trevithick 1804) y a finales de esta etapa, en 1826 se empieza la construcción de la primera línea férrea entre las ciudades de Liverpool y Manchester.

Este contexto dio lugar a la segunda y tercera revoluciones industriales las cuales tuvieron sus inicios en Norteamérica y la tercera su máxima expresión en Japón, así que es recomendable apoyar nuestro pensamiento en 1880 cuando la industria mundial estaba constituida solamente por empresas campiranas, con directores burgueses de procedencia campesina y obreros como esclavos. A raíz del crecimiento del interés burgués por obtener su propia fábrica, se construyó en el ámbito mundial una “plataforma industrial” en donde reinaba el empirismo para la administración de empresas, pues los burgueses que querían comprar una fábrica ya fuera de telas, zapatos, etcétera; el vendedor y a la vez “Empresario-Campesino” les instruía de todo a todo en procedimientos de trabajo, diseño y construcción de máquinas y herramientas, operación de las mismas, “administración de personal”, etcétera, generando el mencionado caos industrial en el ámbito mundial.

Segunda Revolución Industrial

Su desarrollo se sitúa en los Estados unidos de Norte América entre 1880 y 1893, la industria de éste país mostraba un desarrollo similar al de los países del viejo continente pero con la existencia de mejores “Reglas del juego” marcadas por su gobierno para que las empresas pudieran interactuar de manera justa en el medio industrial, pero a causa del caos industrial antes mencionado, se generaron industrias que luchaban mucho y en ocasiones en forma ruda, para conseguir a toda costa un lugar preponderante a través de la conquista de mercados internacionales que cada día eran más exigentes.

Frederick W Taylor (1856-1915)

Ingeniero norteamericano, se le considera “Padre de la Administración científica del trabajo”. Laboró en 1878 en la siderúrgica Midvale Steel Company en Filadelfia E. U. A. y gracias a sus esfuerzos en el estudio y trabajo (Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos), fue rápidamente escalando puestos en ésta empresa, desde vendedor, capataz, capataz de “mantenimiento”, etcétera llegando en seis años a Director de Ingeniería. Otra de sus contribuciones relevantes fue en su papel de consultor al situar a la siderúrgica Bethlelhem Iron Company como prototipo de industria norteamericana.

Aunque tuvo grandes éxitos en la racionalización de los desarrollos laborales, sus logros provenían no solo por los principios de sus ideas sino además por su persistencia metódica de estudiar los procesos de trabajo y darse cuenta de que no existe ni existirá nunca un procedimiento específico y que era mucha más adecuada la adaptación de las máquinas al hombre que del hombre a las máquinas. Dejó Midvale como ingeniero principal en 1890 y creó una compañía de consultoría en 1893. Es el más claro inspirador de la ingeniería para la eficacia del personal, conocida en todo el mundo como “Taylorismo”.

Taylor, durante su vida laboral entre (1880 y 1893) y auxiliado por el ingeniero norteamericano asignado a su cargo Henry Gantt y por los señores Frank y Lillian Gilbreth que a la postre eran consultores, crearon a través de observaciones cuidadosas, metódicas, cronometradas y científicamente comprobadas el cómo debían planear y efectuar su trabajo los obreros. Estos análisis les proporcionaron información para determinar científicamente el tipo de maquinaria, herramienta, obrero a emplear, salario a pagar etcétera. La aplicación de estas prácticas se convirtió en un modelo a seguir por los propietarios y altos directivos industriales (empresarios burgueses) ya que desde ahora ellos podrían planear y decidir todo lo relativo sobre la administración de la industria. Estos conocimientos los publicó en su libro “Principios y métodos de gestión científica” en 1911 el cual se difundió con rapidez en Norteamérica y Europa.

Henry Fayol (1841-1925)

Ingeniero francés reconocido como el padre de la teoría moderna de la administración, su obra publicada en 1916 en Paris Francia “Administratión Industrielle et Generale” describió lo que él consideró los principios y las funciones de la administración. Fayol tomó muy en cuenta las ideas contenidas en los libros de Adam Smith, “La división del trabajo” y “La riqueza de las naciones”; además propuso que debería existir la administración como proceso y determinó sus criterios generales. Es muy probable que sus ideas no se conocieran muy pronto en Inglaterra ni en E. U. A. ya que hasta 1929 su libro fue impreso por primera vez en inglés y en reducido tiraje, por una editorial de Ginebra Suiza. Se considera que su reconocimiento como obra de gran valor en los países de habla inglesa, se originó a partir de 1929 y solo hasta 1949 fue publicado en Estados Unidos. Con esto las empresas empezaron a adquirir un concepto holístico sobre todos los departamentos que las integraban y lo propuesto por Fayol fue adecuado para todo tipo de empresas incluyendo las industriales. Su obra facilitó el entendimiento de la teoría de la administración científica propuesta por Frederick W. Taylor.

Para hacernos una mejor idea del auge que tomó el desarrollo norteamericano con la aplicación de estas ideas tomemos como ejemplo a la ahora mundialmente vigorosa AT&T fundada en 1885 de la cual a través del tiempo se desprendieron de esta, otras grandes corporaciones tales como la Western Electric Company, Hawthorne Works y Midvale Steel Works.

Para 1925 Western Electric Company era la rama productora más importante de la AT&T. Estaba situada en Chicago Illinois y se dedicaba a la producción de ferrocarriles y sus partes, tales como ruedas y rieles de acero. Manufacturaba una gran variedad de equipo telefónico y además fue el escenario de una cadena de innovaciones tecnológicas y semillero de importantes avances técnicos administrativos. En 1905, Western Electric fundó la empresa Hawthorne Works en Cícero Illinois, para la producción de artículos de consumo masivo internacional como teléfonos, refrigeradores, abanicos eléctricos, etcétera y llegó a tener 45,000 empleados. La planta significaba para la ciudad de Cícero un pequeño pueblo con su propio ferrocarril para mover sus materiales y productos y sus trabajadores tenían que desplazarse en bicicleta para recorrer las grandes distancias que había dentro de la empresa. Hawthorne fue cuna de la psicología industrial.

Bethlehem Steel se fundó en Belén Pensilvania en 1857. Se convirtió en la segunda acerera de Estados Unidos y entre sus productos iniciales se encontraban los rieles y forjas para ferrocarriles y blindajes para la marina norteamericana. En 1899 produjo los primeros perfiles estructurales de aleta amplia hechos en América con lo cual llegó a ser el primer proveedor internacional de la industria de la construcción de rascacielos que en ese tiempo estaba en auge. Para principios de 1900 Bethlehem Steel poseía minas de hierro y astilleros en Cuba. En 1913 fue estimada como una de las principales constructoras en el mundo.

Midvale Steel Works en Nicetown, Filadelfia, Pennsylvania, se creó en 1867 y se dedicaba a la producción de aceros de alta calidad utilizados en la industria automotriz y en armas tales como artillería pesada para instalaciones navales, costeras y de campo. Fue en esta empresa donde en 1878 se inició como obrero Frederick Wilson Taylor llamado posteriormente el “Padre de la administración científica del trabajo” que como vimos, con sus ideas estudios y trabajos fue el que ocasionó el arranque de la segunda revolución industrial y cimentó el desarrollo del Mantenimiento Productivo (PM por sus siglas en inglés) como a continuación lo analizaremos.

Ideas que desarrollaron el MP

MP: Mantenimiento Productivo por sus siglas en inglés.

Ahora situémonos en la unión norteamericana en el lapso del 1920 a 1939. Pensemos en los intelectuales que en ese tiempo se preocuparon por mejorar el pensamiento administrativo y la productividad de las diferentes empresas que había en la industria mundial de la época. Personajes como Charles Babbage, Ada Lovelace, Joseph Wharton, Frederick Wilson Taylor, Henry Fayol, Walter Andrew Shewhart, William Edwards Deming, Joseph Moses Juran entre otros, hicieron importantes contribuciones.

Walter Andrew Shewhart (1891-1967)

Ingeniero, Doctor en física y Estadístico norteamericano a quien se considera el padre del control estadístico de la calidad. En 1918 laboró en la Bell Telephone de Nueva York en el departamento de ingeniería, época en la cual la calidad se basaba en la inspección de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos. Su misión era mejorar la fiabilidad de los productos pues estos eran frecuentemente rechazados debido a sus altos costos y falta de seguridad.

El análisis de sus experiencias lo llevaron a detectar que todo proceso de manufactura normalmente está acompañado de variaciones entre lo que deseamos que suceda y lo que no deseamos, en otras palabras, que el problema de fiabilidad esta originado solo por dos tipos de causas, las que deseamos que sucedan (Asignables) y las que no deseamos que sucedan (Aleatorias) con esto en mente, en 1924 Shewhart desarrollo su “Diagrama de Control “ que estableció los principios del control estadístico de calidad y a continuación introdujo como herramientas las “Graficas de control”.

William Edwards Deming (1900-1993)

Maestro en Física, Doctor en física y Consejero Estadístico norteamericano en la oficina de censo norteamericano.

Se le considera el artífice de “El milagro japonés” En 1918 laboró en la Bell Telephone en el departamento de ingeniería en donde conoció a fondo los trabajos de Shewhart, llegando a formar una gran pareja de científicos preocupados por la calidad industrial en el ámbito mundial. Deming fue profesor de física en Yale University. Desarrolló técnicas para llevar los procesos industriales a lo que él llamaba “control estadístico” y recomendaba que la búsqueda de la calidad debería de hacerse durante el proceso de manufactura y no solo medirse al terminar el producto como se estaba haciendo mundialmente, con ello apuntaló el uso de la estadística en la industria, una nueva forma de encontrar la calidad y la mejora de la administración con énfasis en la atención al usuario del producto.

Joseph Moses Juran (1904 – 2008)

Ingeniero Electricista y consultor de empresas rumano, en 1912 emigró a E.U.A. haciendo su carrera en la Universidad de Minnesota. En 1924 trabajó en la Western Electric en Hawthorne Works en el departamento de estadística con el objeto de desarrollar la calidad y la administración en la empresa por lo que su esfuerzo se sumó a los de Shewhart y Deming.

Un año después el personal desarrollado de Hawthorne Works empezó a trabajar en su programa de muestreo y a utilizar técnicas de gráficas de control. En 1941 Juran aplicó el “Principio de Wilfredo Pareto” a los aspectos de calidad, además creó la “trilogía de Juran,” que es una visión compuesta de tres procesos, el de la “Planificación de la calidad”, el de “Control de la calidad” y el de “Mejora de la calidad”.

Shewhart, Deming y Juran trabajaron en el mismo departamento muchos años y después de la guerra fueron comisionados por el gobierno norteamericano para auxiliar a la industria japonesa.

Con lo que hasta aquí hemos analizado contamos con que en el ambiente industrial norteamericano desde 1919 hasta 1939 ya existía la práctica de las ideas de Adam Smith (división del trabajo), empezaba a cobrar importancia la máquina pues se empezaban a aplicar trabajos de “mantenimiento” correctivo, y se fueron sumando los trabajos de Taylor (administración científica del trabajo y medición del trabajo) y los de Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming y Joseph Juran con sus desarrollos sobre estadística aplicada a la industria, control estadístico de calidad y ciclo Shewhart.

Esto originó la existencia de un número considerable de consultores y maestros que impartieron estos conocimientos a todos los niveles de la industria norteamericana por veinte años.

Inicio y consolidación del Mantenimiento Productivo (1939 – 1945)

Al inicio de la Segunda Guerra Mundial en septiembre de 1939, Norteamérica se vio envuelta en el compromiso de ser la industria de guerra de Inglaterra y Francia, obligando a sus fábricas a trabajar las 24 horas del día. El interés de las industrias se enfocó solo para atender los problemas de productividad ahora aumentados por la guerra, por lo que se suspendieron las acciones de desarrollo industrial que se habían tenido antes de ésta. En esos momentos la industria norteamericana ya tomaba en cuenta “La división del trabajo” de Adam Smith, la administración cientifica del trabajo con la fusion de ideas de Taylor y Fayol, el “Ciclo Shewhart”, etcetera; ver figura 1. Podemos pensar con certeza que éstos fueron los ingredientes principales que virtualmente se “fundieron” en un crisol para dar vida al Mantenimiento Productivo (PM, siglas en inglés).

Las industrias dedicadas a pertrechar a los ejércitos aliados, comenzaron a perder su eficacia pues eran necesarias nuevas inversiones para obtener activos físicos y humanos adecuados, lo que hizo aparecer de forma palpable, la división de intereses. Por un lado, como sus propietarios burgueses industriales, no tenían estudios científicos sobre lo que debía ser una empresa, solo les interesaban las ganancias y no el cumplimiento con el usuario del producto y por otro, el personal de la industria en todos sus niveles, simpatizaba con las exigencias de sus clientes, quienes les solicitaban que sus productos fueran de mejor calidad y se les entregaran con oportunidad. El deseo de encontrar soluciones los llevó a que en los diferentes departamentos se formaran voluntariamente grupos de trabajo para estudiar a fondo cada problema los cuales fueron interrelacionándose y eso les permitió perfeccionar o implementar nuevos procesos de trabajo, adaptar y mejorar las máquinas y herramientas y en general los activos de la empresa.

El 7 de diciembre de 1941 el ataque a Pearl Harbor ejecutado por la Armada Imperial Japonesa unió a la opinión pública estadounidense y al día siguiente el 8 de diciembre, los Estados Unidos declararon la guerra a Japón. A partir de entonces Norteamérica continuó administrando su industria con su naciente Mantenimiento Productivo (PM, siglas en inglés) en donde continuaron poniéndose en práctica nuevas ideas originadas por el personal que componía cada industria. El patriotismo del personal, incrementado por el ambiente y las grandes presiones a que estaban sujetos, aunado a los buenos resultados obtenidos con el naciente PM, dieron como consecuencia el fortalecimiento de los originales “grupos de trabajo”. En el mismo contexto y con el objeto de que el usuario se sintiera atendido en oportunidad y seguridad en cualquier lugar en donde él lo necesitara, adoptaron e implementaron las ideas castrenses de los ejércitos aliados (logística), las cuales se sumaron a las existentes y quedaron como parte integral del PM, ver figura 2.

Tercera revolución industrial

Su desarrollo se sitúa Japón entre los años 1950-1971 y recordemos que éste país quedó destrozado como resultado de la guerra y fue ocupado por las fuerzas norteamericanas en septiembre de 1946 por el Comando Supremo de las Potencias Aliadas (SCAP, siglas en inglés), quien nombró al General estadounidense Douglas MacArthur como responsable de establecer un programa de desarrollo con especialistas norteamericanos para la reconstrucción de esta nación. Dentro de éstos, los más relevantes fueron: W. Edwards Deming, Walter Andrew Stewart y Joseph Moses Juran.

Desde los primeros años de su estancia en Japón se dieron a conocer con los máximos niveles industriales del país compartiendo sus conocimientos en estadística, en calidad, en grupos PM, en logística, etcétera. Empezaron en ese nivel debido a que las vivencias de los norteamericanos en el lapso de 1939 a 1945 les mostraron la incongruencia de no preparar a los propietarios y altos niveles con poder de decisión y su compromiso con el cliente. En Japón podían hacerlo porque para la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) y los altos niveles de la industria ésta preparación realmente despertó un interés vital, además de llenar sus expectativas de un promisorio futuro próximo y casar plenamente con la idiosincrasia de su pueblo.

Sigamos los pasos del Dr. Deming durante su larga estancia por el Japón (1950 – 1980) en donde llegó a adquirir un gran reconocimiento y estimación. Los japoneses le mostraron su aprecio instituyendo en 1951 el “Premio Deming” (una medalla de plata con su efigie).

Una de sus grandes contribuciones es el “control estadístico de proceso” que facilita el diagnóstico de la calidad de funcionamiento de la máquina. Fue común que durante sus conferencias recomendara que la calidad no debiera medirse sobre el producto terminado, sino debería formar parte del proceso de producción y que ésta se detectara a través del uso frecuente de la estadística. También influía en el establecimiento de los “Grupos de trabajo”, y la aplicación de la logística.

Deming orientó a los japoneses acerca de que antes de hacer un producto, se investigara el mercado para conocer lo que éste demandaba y de ahí establecer los parámetros que regirían los procesos de producción. Deming siguió trabajando muy estrechamente con los japoneses durante treinta años a través de los cuales hizo de esa nación el emporio que actualmente es y regresó a EUA debido a la fama que en su patria adquirió gracias a las investigaciones que sobre “El milagro japonés” hizo la periodista norteamericana Clare Crawford Mason.

Seiichi Nakajima (1928)

En 1950 era un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la planta (JIMP) y fue uno de los muchos industriales de alto nivel que recibieron las enseñanzas de Deming sobre el Mantenimiento Productivo Norteamericano PM y con base en sus observaciones desarrolló el Mantenimiento Productivo Total. En 1971 lo introdujo en algunas industrias japonesas iniciando con ello el boom de dicha industria y en pocos años todo el mundo apreciaba la calidad de los productos de ese país. En 1987 dirigió durante dos semanas una misión nipona a los Estados Unidos para dar a conocer su TPM ya que existían muchos industriales norteamericanos con deseos de establecerlo; este efecto se ha replicado en el ámbito mundial con muy buenos resultados. En la actualidad el TPM nos demuestra cómo todo el personal de la empresa incluyendo sus proveedores y distribuidores está involucrado en la productividad.

Concepto del mantenimiento productivo (PM)

Para 1939 las empresas tenían una organización simple, generalmente una dirección general con tres o cuatro subdirecciones o gerencias subordinadas para encargarse de las funciones primarias; producir, vender, administrar y desarrollar las finanzas. El Mantenimiento Productivo (PM) se originó en el área de Producción debido a que ya existían en ella buenos conceptos sobre la división del trabajo, la ciencia y la administración aplicadas a la industria, el uso de la estadística, la búsqueda de la calidad del producto, etcétera; pero estos conocimientos por razón natural no existían en las áreas de ventas, administración o finanzas. La figura 3 nos muestra un organigrama hipotético de una empresa norteamericana en 1950 en la que observamos que solo en la dirección de producción se tiene establecido el PM pues se suponía que solo en esta era necesaria dicha actividad.

Recordemos que desde 1919 los señores, W. Edwards Deming, Walter A. Shewhart y Joseph Juran entre otros, estuvieron directamente trabajando para las industrias norteamericanas aportando soluciones a múltiples problemas estableciendo o cambiando procesos tanto técnicos como administrativos. Cuando en 1947 dichas personas arribaron al Japón, además de su gran preparación, llegaron con la idea de que el desarrollo del personal en la industria debería ser aplicado a todos sus integrantes, con énfasis en los dueños y directores generales de las empresas. Las otras direcciones como las de finanzas, administración y ventas no vamos a considerarlas en éste subtema, puesto que el fenómeno se desarrolló solo en producción.

Cuando Nakajima en 1950 inició sus estudios de PM desde Japón, encontró que la industria americana estaba organizada de manera similar a la mostrada en la Figura 3. Ya trabajaban los supervisores y obreros con los grupos de trabajo (GTPM) y ya se empleaba normalmente la Logística. Para facilitar nuestra percepción analicemos solamente la Gerencia de Producción de la mencionada figura y desarrollemos su organigrama (ver figura 4); esto fue lo que encontró Seiichi Nakajima cuando empezó a desarrollar sus estudios del Mantenimiento Productivo norteamericano.

Concepto del mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en inglés)

La labor de cualquier industria es la de producir en forma conjunta como un solo equipo, como una orquesta, en donde cada dirección, gerencia, departamento, proveedor o persona, debe esforzarse en forma coordinada para obtener beneficios, para lo cual debe emplear con eficacia el capital de trabajo que integra a la empresa. Es evidente que hasta el departamento más insignificante tiene que Preservar y Mantener su propio capital de trabajo, así sean escritorios, teléfonos, equipos de cómputo, escobas, cortadoras de césped, útiles de aseo, etcétera; debido a esto los trabajos de PM tienen que estar considerados que se hacen en toda la empresa y no solo en la dirección de producción. La figura 5 nos proporciona la razón del por qué se le llama “Mantenimiento Productivo Total” ya que para obtener la calidad en toda la empresa es necesario que cada uno de sus departamentos, personas de cualquier nivel incluyendo proveedores tengan un comportamiento holístico.

En 1971, después de 20 años de esfuerzo, Nakajima puso en marcha en Japón lo que él llamó Mantenimiento Productivo Total (TPM, siglas en inglés) en el cual todos los departamentos quedaron obligados a realizar labores de PM que deben desarrollar los propios trabajadores de la empresa, esto hace necesario construir sobre el organigrama existente de la empresa y con autoridad Staff, una estructura para administrar el TPM. En la Figura 6 estamos considerando como ejemplo a la Dirección de Producción, en el entendido de que esto se repite en forma similar a las tres Direcciones restantes. La función Staff está mostrada en color verde. Es necesario aclarar que más del 90% del personal que ejecuta estas funciones es el mismo que ya pertenece a la empresa y el restante porcentaje lo ocupará nuevo personal generalmente especializado en el funcionamiento del TPM.

Con éstas ideas en mente situémonos en nuestra actualidad 2014 y vemos que a través de un poco más de treinta años las cosas han cambiado en forma exponencial.

En el TPM se considera que en toda la empresa existen activos que conservar, ya que hasta el último hombre tiene herramientas y algunos tipos de recursos a su cargo para desarrollar su trabajo; esa es la razón de ser del “Mantenimiento autónomo” pues como mencionamos, las computadoras, teléfonos, etcétera, también son activos de la empresa por lo que se espera que su costo de ciclo de vida (LCC) también produzca utilidades y deben ser atendidos desde sus primeros auxilios por el usuario. Con esto podemos concluir que lo que en 1950 se estaba haciendo solamente en las áreas de producción (PM) ahora se hace en toda la empresa (TPM).

Lo que a nuestro juicio fue el gran avance que proporcionó Nakajima a la industria mundial, es hacer del PM de un departamento de producción de una empresa que había demostrado proporcionar calidad a su producto, un TPM holístico con el cual hasta el último hombre tiene que desplegar un papel para el adecuado funcionamiento de ésta (incluyendo proveedores, clientes, usuarios etc.) y pondrá voluntariamente sus capacidades para conseguirlo, porque él a su vez se desarrolla como recurso humano de calidad.

Kaouru Ishikawa (1915-1989)

En 1947 fue otro de los industriales de alto nivel que recibieron las enseñanzas de Deming y como era un teórico de la administración, dedicó su tiempo a estudiar cómo mejorar la administración de sus industrias y la calidad de los productos japoneses, dedicándose a trabajar desde 1949 como consultor de empresas estudiando a fondo el modelo norteamericano y japonés en éstas áreas, heredando el desarrollo más importante que la industria mundial ha experimentado.

Por lo que respecta a la administración, hizo posible que los científicos descubrieran que el recurso humano es el “capital activo” más importante que existe en las empresas ya que consideró que el hombre por naturaleza es bueno y proactivo con lo que le interesa. Esto contrastaba con la forma que recomendaban los grandes industriales de Norteamerica, ya que las teorías de éstos al referirse al trabajador, eran de que debía obligársele a trabajar como un autómata; al menos estas eran las ideas que proporcionaban los trabajos de W. Taylor y Henry Fayol.

Por lo que atañe a la calidad, Ishikawua se inició con el uso de gráficas de control por muestreo y el empleo de la estadística con el concepto americano. Desarrolló un criterio muy adelantado que le permitió apoyar a su país para que perteneciera a la Internacional Standard Organización (ISO) llegando Kaoru a ser el presidente de la delegación japonesa.

Al igual que Nakajima, Ishikawua puso mucho interés en los Grupos de Trabajo PM desarrollando su propio concepto, los cuales empezaron a funcionar con muy buenos resultados en 1962, fecha en que se implantó en la Compañía de Telégrafos y Teléfonos Nippon el primer Círculo de Calidad. 17 años después se consideró que más de diez millones de trabajadores japoneses pertenecían a dichos grupos y se les llamó “Círculos de Calidad” porque estos integraron la calidad al proceso de producción.

Círculos de calidad

Se le llama círculo de calidad a un conjunto generalmente formado por cuatro a diez personas que voluntariamente contribuyen al desarrollo de la empresa en donde trabajan y en ésta labor son apoyados por la alta dirección. Los integrantes deben conocer lo mejor posible el trabajo que desarrollan en conjunto y los problemas que de éste se deriven con el objeto de reunirse preferiblemente cada semana. Debe entre ellos existir un líder, quien puede o no ser el supervisor oficial y es deseable que sea escogido por el grupo. El líder es auxiliado por la alta dirección a través de un facilitador que en nuestro caso pertenece al Comité TPM de Grupo (ver Figura 6) y el cual está muy preparado a nivel empresa en el funcionamiento de estos grupos ya que su principal labor es asegurarse que las soluciones propuestas vayan dirigidas a mejorar las condiciones de trabajo, aumentar la productividad y a producir satisfactores exigidos por el mercado al que son dirigidos.

Ishikawua recomendaba la utilización de lo que él llamó “siete herramientas básicas de la calidad”, tales como los diagramas de Pareto, de Dispersión, de Causa y efecto, etcétera; muchas de ellas fueron de su autoría.

Debemos considerar que El TPM es un sistema de administración diseñado para facilitar el desarrollo de la industria, (no solo el “mantenimiento” de sus máquinas), se apoya en la participación proactiva de todo el personal que compone la empresa incluyendo a los proveedores.

Conclusión

Espero que el estudio de éste articulo haya logrado interesar a mis lectores y los haya convencido de que el esfuerzo mundial por encontrar la forma de elaborar los miles de billones de satisfactorios o productos elaborados que exige nuestra vida en la Tierra, solo es posible a través de la efectividad de una industria mundial la cual radica en el “subsistema de productos eficientes” y no en el de “Equipos de trabajo eficientes”. Es conveniente enfatizar que aquí nos referimos a los productos que se elaboran por las empresas y no a las máquinas con las cuales se producen estos, lo que aclara “El Principio de Efectividad Industrial” que se refiere al “Equilibrio entre la calidad de la materia que integra el producto y la calidad del servicio que esta proporciona como sistema, durante su ciclo de vida útil”.

La efectividad de nuestras empresas no la vamos a conseguir nunca mientras sigamos dándole al mantenimiento un lugar equivocado. No señores. El mantenimiento desde el punto de vista ecológico es una rama de la Conservación y menciono la ecología por la razón que buscamos comprender la estructura y funcionamiento inherentes a los seres vivos en su medio ambiente, entonces debemos empezar apoyándonos en la Biología y de ahí en una de sus disciplinas; la Ecología, ya que ésta analiza los elementos naturales y humanos vinculados por la simbiosis que entre ellos existe (ríos, climas, plantas, animales, seres humanos etc.). Entre todos estos elementos el ser humano es especial porque tiene la capacidad de actuar inteligentemente para modificarlo con rapidez de acuerdo con sus intereses ya sean éstos en pro o en contra del sistema.

Una nueva materia que debe existir en nuestro plan de estudios es la “Teoría General de los Sistemas” pues estamos inmersos en un sistema cíclico y nuestro máximo interés debe ser el cómo cuidarlo.

Autor: Ing. Enrique Dounce Villanueva