Las Revoluciones Industriales en el Mundo (I Parte)

Hace unos cuantos días tuve la fortuna de cumplir 90 años, he hice un análisis introspectivo de la principal tarea que hasta este momento sigo interesado en ella de tiempo completo y recordé que mi primer contacto desde el punto de vista científico con los aspectos de Mantenimiento Industrial fue durante la Conferencia de Mantenimiento que del 4 al 15 de junio de 1962 se desarrolló en Estocolmo Suecia. Tuve la oportunidad de ser invitado a ésta por L.M. Ericsson, fabricante y proveedor de equipo telefónico. Dicho evento despertó en mi un gran interés por el Mantenimiento Industrial, especialmente enfocado a las comunicaciones eléctricas y electrónicas. Desde entonces a través de mí trabajo en Teléfonos de México, S. A. y posteriormente como Consultor e Instructor independiente en ésta rama de la Industria, he seguido de cerca su evolución y llegado a la siguiente conclusión:

Al “Mantenimiento” Industrial ancestralmente se le ha estimado como una labor de tercera que debe ser hecha por personas usualmente sin preparación. Lo más trágico es que aún las escuelas técnicas, las universidades y los institutos tecnológicos del país también consideran que los estudios de “mantenimiento” industrial deben suministrarse como materia opcional. Con este enfoque el sólo pensar en mantenimiento nos lleva a minimizar su importancia y considerarlo en general como un tema trivial. Esto lo he mencionado en muchos de mis trabajos y asevero que se debe a que al “mantenimiento” se le está dando el lugar que debe tener la conservación.

Voy a poner en consideración de mis lectores una serie de artículos que aseguro nos llevará a la solución del problema y hasta los “Gurús” en “mantenimiento” quedarán convencidos de ello.

La importancia que tiene la industria mundial con respecto a la conservación de nuestro hábitat, nos obliga a analizar cuidadosamente cómo ha evolucionado esta materia y tenemos la obligación moral de poner todo nuestro esfuerzo para minimizar el daño acelerado que estamos ocasionando a éste y pasando cómodamente la factura a nuestros descendientes, tenemos conocimientos suficientes para conseguirlo, solamente es cuestión de ordenarlos.

Primera Revolución Industrial

Se registra su desarrollo entre 1760 – 1830 en el norte de Inglaterra y el sur de Escocia. Para el 1760 en las ciudades más adelantadas del mundo existían formas de gobierno que regían las aldeas a favor de los intereses de las castas en el poder, de tal manera que se considera que durante los setenta años que duró éste movimiento, la población seguía siendo esencialmente integrada solamente por dos castas o clases sociales como venía sucediendo desde la edad media, estas eran representadas por la burguesía y los obreros. La burguesía estaba personificada por los descendientes de comerciantes y campesinos exitosos que habían logrado apropiarse de tierras, y algunos hasta a construir sus propias fábricas (zapaterías, molinos, hilos, telas, ropa etcétera), por lo cual eran hombres muy ricos y ostentaban un elevado estatus social que los hacía muy poderosos. Los obreros que eran la gran mayoría del pueblo, se veían en la necesidad de trabajar desde niños a las órdenes de algún burgués en condiciones infrahumanas durante seis días de la semana y con turnos de catorce o más horas. Durante los 70 años de ésta etapa el objetivo industrial era producir mucho abaratando la materia prima, no importaba la calidad pues no se tenía conocimiento de ella, esto ocasionaba que el productor al terminar su producto solo verificaba cual podía venderse como bueno, cual como regular y al resto lo reprocesaba o tiraba como desperdicio.

La ausencia del poder público (Gobierno) daba lugar a la incoherencia en las reglas del que y el cómo debería ser una empresa, su responsabilidad social y su manejo, pues el burgués propietario de una o más industrias había aprendido desde niño lo que sus ancestros le enseñaron, por lo que él conocía como estaba hecha cada máquina, sabía que herramienta debía usarse en cada caso y que destajo debería pagársele al obrero; y estaba convencido de que su forma de actuar era la mejor que la de cualquier otro de sus compañeros industriales. Esto produjo en el panorama mundial la existencia de un campo industrial con instalaciones heterogéneas y manejadas al arbitrio de cada burgués propietario. En esa época seguían en uso como materia prima, la madera y el algodón y se utilizaban las ancestrales formas de energía como la del agua, la del viento, la producida por el hombre y semovientes, pero el verdadero detonador de ésta primera revolución industrial fue el empleo del carbón que existía en grandes cantidades en el norte de Inglaterra y el sur de Escocia. Hasta este momento no se le daba importancia a la máquina, ésta se hacía trabajar hasta su destrucción con la idea de no perder producción, aunque esta fuera basura, pero se despertaron los primeros indicios de la búsqueda de la mecanización para eliminar la mano de obra. De la maquinaria más importante en uso se tenían las bombas para extraer agua de las minas de carbón a través del movimiento por vapor de un pistón (motor de Savery) pero el verdadero impulso que recibió esta etapa fue el uso y desarrollo del motor de Watt, idea de la cual se derivó el diseño de la locomotora (Richard Trevithick 1804) y a finales de esta etapa, en 1826 se empieza la construcción de la primera línea férrea entre las ciudades de Liverpool y Manchester.

Este contexto dio lugar a la segunda y tercera revoluciones industriales las cuales tuvieron sus inicios en Norteamérica y la tercera su máxima expresión en Japón, así que es recomendable apoyar nuestro pensamiento en 1880 cuando la industria mundial estaba constituida solamente por empresas campiranas, con directores burgueses de procedencia campesina y obreros como esclavos. A raíz del crecimiento del interés burgués por obtener su propia fábrica, se construyó en el ámbito mundial una “plataforma industrial” en donde reinaba el empirismo para la administración de empresas, pues los burgueses que querían comprar una fábrica ya fuera de telas, zapatos, etcétera; el vendedor y a la vez “Empresario-Campesino” les instruía de todo a todo en procedimientos de trabajo, diseño y construcción de máquinas y herramientas, operación de las mismas, “administración de personal”, etcétera, generando el mencionado caos industrial en el ámbito mundial.

Segunda Revolución Industrial

Su desarrollo se sitúa en los Estados unidos de Norte América entre 1880 y 1893, la industria de éste país mostraba un desarrollo similar al de los países del viejo continente pero con la existencia de mejores “Reglas del juego” marcadas por su gobierno para que las empresas pudieran interactuar de manera justa en el medio industrial, pero a causa del caos industrial antes mencionado, se generaron industrias que luchaban mucho y en ocasiones en forma ruda, para conseguir a toda costa un lugar preponderante a través de la conquista de mercados internacionales que cada día eran más exigentes.

Frederick W Taylor (1856-1915)

Frederick W Taylor (1856-1915)

Ingeniero norteamericano, se le considera “Padre de la Administración científica del trabajo”. Laboró en 1878 en la siderúrgica Midvale Steel Company en Filadelfia E. U. A. y gracias a sus esfuerzos en el estudio y trabajo (Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos), fue rápidamente escalando puestos en ésta empresa, desde vendedor, capataz, capataz de “mantenimiento”, etcétera llegando en seis años a Director de Ingeniería. Otra de sus contribuciones relevantes fue en su papel de consultor al situar a la siderúrgica Bethlelhem Iron Company como prototipo de industria norteamericana.

Aunque tuvo grandes éxitos en la racionalización de los desarrollos laborales, sus logros provenían no solo por los principios de sus ideas sino además por su persistencia metódica de estudiar los procesos de trabajo y darse cuenta de que no existe ni existirá nunca un procedimiento específico y que era mucha más adecuada la adaptación de las máquinas al hombre que del hombre a las máquinas. Dejó Midvale como ingeniero principal en 1890 y creó una compañía de consultoría en 1893. Es el más claro inspirador de la ingeniería para la eficacia del personal, conocida en todo el mundo como “Taylorismo”.

Taylor, durante su vida laboral entre (1880 y 1893) y auxiliado por el ingeniero norteamericano asignado a su cargo Henry Gantt y por los señores Frank y Lillian Gilbreth que a la postre eran consultores, crearon a través de observaciones cuidadosas, metódicas, cronometradas y científicamente comprobadas el cómo debían planear y efectuar su trabajo los obreros. Estos análisis les proporcionaron información para determinar científicamente el tipo de maquinaria, herramienta, obrero a emplear, salario a pagar etcétera. La aplicación de estas prácticas se convirtió en un modelo a seguir por los propietarios y altos directivos industriales (empresarios burgueses) ya que desde ahora ellos podrían planear y decidir todo lo relativo sobre la administración de la industria. Estos conocimientos los publicó en su libro “Principios y métodos de gestión científica” en 1911 el cual se difundió con rapidez en Norteamérica y Europa.

Henry Fayol (1841-1925)

Henry Fayol (1841-1925)

Ingeniero francés reconocido como el padre de la teoría moderna de la administración, su obra publicada en 1916 en Paris Francia “Administratión Industrielle et Generale” describió lo que él consideró los principios y las funciones de la administración. Fayol tomó muy en cuenta las ideas contenidas en los libros de Adam Smith, “La división del trabajo” y “La riqueza de las naciones”; además propuso que debería existir la administración como proceso y determinó sus criterios generales. Es muy probable que sus ideas no se conocieran muy pronto en Inglaterra ni en E. U. A. ya que hasta 1929 su libro fue impreso por primera vez en inglés y en reducido tiraje, por una editorial de Ginebra Suiza. Se considera que su reconocimiento como obra de gran valor en los países de habla inglesa, se originó a partir de 1929 y solo hasta 1949 fue publicado en Estados Unidos. Con esto las empresas empezaron a adquirir un concepto holístico sobre todos los departamentos que las integraban y lo propuesto por Fayol fue adecuado para todo tipo de empresas incluyendo las industriales. Su obra facilitó el entendimiento de la teoría de la administración científica propuesta por Frederick W. Taylor.

Para hacernos una mejor idea del auge que tomó el desarrollo norteamericano con la aplicación de estas ideas tomemos como ejemplo a la ahora mundialmente vigorosa AT&T fundada en 1885 de la cual a través del tiempo se desprendieron de esta, otras grandes corporaciones tales como la Western Electric Company, Hawthorne Works y Midvale Steel Works.

Para 1925 Western Electric Company era la rama productora más importante de la AT&T. Estaba situada en Chicago Illinois y se dedicaba a la producción de ferrocarriles y sus partes, tales como ruedas y rieles de acero. Manufacturaba una gran variedad de equipo telefónico y además fue el escenario de una cadena de innovaciones tecnológicas y semillero de importantes avances técnicos administrativos. En 1905, Western Electric fundó la empresa Hawthorne Works en Cícero Illinois, para la producción de artículos de consumo masivo internacional como teléfonos, refrigeradores, abanicos eléctricos, etcétera y llegó a tener 45,000 empleados. La planta significaba para la ciudad de Cícero un pequeño pueblo con su propio ferrocarril para mover sus materiales y productos y sus trabajadores tenían que desplazarse en bicicleta para recorrer las grandes distancias que había dentro de la empresa. Hawthorne fue cuna de la psicología industrial.

Bethlehem Steel se fundó en Belén Pensilvania en 1857. Se convirtió en la segunda acerera de Estados Unidos y entre sus productos iniciales se encontraban los rieles y forjas para ferrocarriles y blindajes para la marina norteamericana. En 1899 produjo los primeros perfiles estructurales de aleta amplia hechos en América con lo cual llegó a ser el primer proveedor internacional de la industria de la construcción de rascacielos que en ese tiempo estaba en auge. Para principios de 1900 Bethlehem Steel poseía minas de hierro y astilleros en Cuba. En 1913 fue estimada como una de las principales constructoras en el mundo.

Midvale Steel Works en Nicetown, Filadelfia, Pennsylvania, se creó en 1867 y se dedicaba a la producción de aceros de alta calidad utilizados en la industria automotriz y en armas tales como artillería pesada para instalaciones navales, costeras y de campo. Fue en esta empresa donde en 1878 se inició como obrero Frederick Wilson Taylor llamado posteriormente el “Padre de la administración científica del trabajo” que como vimos, con sus ideas estudios y trabajos fue el que ocasionó el arranque de la segunda revolución industrial y cimentó el desarrollo del Mantenimiento Productivo (PM por sus siglas en inglés) como a continuación lo analizaremos.

Ideas que desarrollaron el MP

MP: Mantenimiento Productivo por sus siglas en inglés.

Ahora situémonos en la unión norteamericana en el lapso del 1920 a 1939. Pensemos en los intelectuales que en ese tiempo se preocuparon por mejorar el pensamiento administrativo y la productividad de las diferentes empresas que había en la industria mundial de la época. Personajes como Charles Babbage, Ada Lovelace, Joseph Wharton, Frederick Wilson Taylor, Henry Fayol, Walter Andrew Shewhart, William Edwards Deming, Joseph Moses Juran entre otros, hicieron importantes contribuciones.

Walter Andrew Shewhart (1891-1967)

Walter Andrew Shewhart (1891-1967)

Ingeniero, Doctor en física y Estadístico norteamericano a quien se considera el padre del control estadístico de la calidad. En 1918 laboró en la Bell Telephone de Nueva York en el departamento de ingeniería, época en la cual la calidad se basaba en la inspección de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos. Su misión era mejorar la fiabilidad de los productos pues estos eran frecuentemente rechazados debido a sus altos costos y falta de seguridad.

El análisis de sus experiencias lo llevaron a detectar que todo proceso de manufactura normalmente está acompañado de variaciones entre lo que deseamos que suceda y lo que no deseamos, en otras palabras, que el problema de fiabilidad esta originado solo por dos tipos de causas, las que deseamos que sucedan (Asignables) y las que no deseamos que sucedan (Aleatorias) con esto en mente, en 1924 Shewhart desarrollo su “Diagrama de Control “ que estableció los principios del control estadístico de calidad y a continuación introdujo como herramientas las “Graficas de control”.

William Edwards Deming (1900-1993)

William Edwards Deming (1900-1993)

Maestro en Física, Doctor en física y Consejero Estadístico norteamericano en la oficina de censo norteamericano.

Se le considera el artífice de “El milagro japonés” En 1918 laboró en la Bell Telephone en el departamento de ingeniería en donde conoció a fondo los trabajos de Shewhart, llegando a formar una gran pareja de científicos preocupados por la calidad industrial en el ámbito mundial. Deming fue profesor de física en Yale University. Desarrolló técnicas para llevar los procesos industriales a lo que él llamaba “control estadístico” y recomendaba que la búsqueda de la calidad debería de hacerse durante el proceso de manufactura y no solo medirse al terminar el producto como se estaba haciendo mundialmente, con ello apuntaló el uso de la estadística en la industria, una nueva forma de encontrar la calidad y la mejora de la administración con énfasis en la atención al usuario del producto.

Joseph Moses Juran (1904 – 2008)

Joseph Moses Juran (1904 - 2008)

Ingeniero Electricista y consultor de empresas rumano, en 1912 emigró a E.U.A. haciendo su carrera en la Universidad de Minnesota. En 1924 trabajó en la Western Electric en Hawthorne Works en el departamento de estadística con el objeto de desarrollar la calidad y la administración en la empresa por lo que su esfuerzo se sumó a los de Shewhart y Deming.

Un año después el personal desarrollado de Hawthorne Works empezó a trabajar en su programa de muestreo y a utilizar técnicas de gráficas de control. En 1941 Juran aplicó el “Principio de Wilfredo Pareto” a los aspectos de calidad, además creó la “trilogía de Juran,” que es una visión compuesta de tres procesos, el de la “Planificación de la calidad”, el de “Control de la calidad” y el de “Mejora de la calidad”.

Shewhart, Deming y Juran trabajaron en el mismo departamento muchos años y después de la guerra fueron comisionados por el gobierno norteamericano para auxiliar a la industria japonesa.

Con lo que hasta aquí hemos analizado contamos con que en el ambiente industrial norteamericano desde 1919 hasta 1939 ya existía la práctica de las ideas de Adam Smith (división del trabajo), empezaba a cobrar importancia la máquina pues se empezaban a aplicar trabajos de “mantenimiento” correctivo, y se fueron sumando los trabajos de Taylor (administración científica del trabajo y medición del trabajo) y los de Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming y Joseph Juran con sus desarrollos sobre estadística aplicada a la industria, control estadístico de calidad y ciclo Shewhart.

Esto originó la existencia de un número considerable de consultores y maestros que impartieron estos conocimientos a todos los niveles de la industria norteamericana por veinte años.

Inicio y consolidación del Mantenimiento Productivo (1939 – 1945)

Al inicio de la Segunda Guerra Mundial en septiembre de 1939, Norteamérica se vio envuelta en el compromiso de ser la industria de guerra de Inglaterra y Francia, obligando a sus fábricas a trabajar las 24 horas del día. El interés de las industrias se enfocó solo para atender los problemas de productividad ahora aumentados por la guerra, por lo que se suspendieron las acciones de desarrollo industrial que se habían tenido antes de ésta. En esos momentos la industria norteamericana ya tomaba en cuenta “La división del trabajo” de Adam Smith, la administración cientifica del trabajo con la fusion de ideas de Taylor y Fayol, el “Ciclo Shewhart”, etcetera; ver figura 1. Podemos pensar con certeza que éstos fueron los ingredientes principales que virtualmente se “fundieron” en un crisol para dar vida al Mantenimiento Productivo (PM, siglas en inglés).

Figura 1. Principales “ingredientes” que intervinieron en la creación del PM
Figura 1. Principales “ingredientes” que intervinieron en la creación del PM

Las industrias dedicadas a pertrechar a los ejércitos aliados, comenzaron a perder su eficacia pues eran necesarias nuevas inversiones para obtener activos físicos y humanos adecuados, lo que hizo aparecer de forma palpable, la división de intereses. Por un lado, como sus propietarios burgueses industriales, no tenían estudios científicos sobre lo que debía ser una empresa, solo les interesaban las ganancias y no el cumplimiento con el usuario del producto y por otro, el personal de la industria en todos sus niveles, simpatizaba con las exigencias de sus clientes, quienes les solicitaban que sus productos fueran de mejor calidad y se les entregaran con oportunidad. El deseo de encontrar soluciones los llevó a que en los diferentes departamentos se formaran voluntariamente grupos de trabajo para estudiar a fondo cada problema los cuales fueron interrelacionándose y eso les permitió perfeccionar o implementar nuevos procesos de trabajo, adaptar y mejorar las máquinas y herramientas y en general los activos de la empresa.

El 7 de diciembre de 1941 el ataque a Pearl Harbor ejecutado por la Armada Imperial Japonesa unió a la opinión pública estadounidense y al día siguiente el 8 de diciembre, los Estados Unidos declararon la guerra a Japón. A partir de entonces Norteamérica continuó administrando su industria con su naciente Mantenimiento Productivo (PM, siglas en inglés) en donde continuaron poniéndose en práctica nuevas ideas originadas por el personal que componía cada industria. El patriotismo del personal, incrementado por el ambiente y las grandes presiones a que estaban sujetos, aunado a los buenos resultados obtenidos con el naciente PM, dieron como consecuencia el fortalecimiento de los originales “grupos de trabajo”. En el mismo contexto y con el objeto de que el usuario se sintiera atendido en oportunidad y seguridad en cualquier lugar en donde él lo necesitara, adoptaron e implementaron las ideas castrenses de los ejércitos aliados (logística), las cuales se sumaron a las existentes y quedaron como parte integral del PM, ver figura 2.

Figura 2. Nuevos “ingredientes” se sumaron para la creación del PM
Figura 2. Nuevos “ingredientes” se sumaron para la creación del PM

Autor: Ing. Enrique Dounce Villanueva

0 comentarios

Enviar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Edición 29 Predictiva21

ver todas las ediciones

Suscríbete a Predictiva21

Síguenos en Linkedin

Sistemas de Indicadores (KPI) para Evaluar la Gestión del Mantenimiento

  • Sistemas de medición del desempeño en mantenimiento
  • Balanced scorecard y la gestión de mantenimiento
  • Indicadores técnicos de mantenimiento
  • Overall equipment effectiveness (OEE) y el mantenimiento
  • Indicadores de la SMRP y de la EFNMS- en 15341
  • Sistema jerárquico-funcional de indicadores para mantenimiento

Taller de Análisis de Criticidad (Detección de Oportunidades)

  • Fundamentos del Análisis de Criticidad
  • Pasos para la realización de un Análisis de Criticidad
  • Modelos Cuantitativos
  • Modelos Cualitativos
  • Modelos Probabilisticos
  • Selección de Matriz de Criticidad

Fundamentos Técnicos de Tribología y Lubricación

  • Conocer los fundamentos de tribología y lubricación, así como su uso y aplicación.
  • Importancia de la Lubricación para mejorar la confiabilidad en los procesos.
  • Conocer características de los diferentes productos empleados en lubricación y criterios de uso.
  • Conocimientos para facilitar un proceso de cambio en el enfoque de mantenimiento.
  • Identificar el vinculo Mantenimiento-Lubricación-Diseño.
  • Identificar que una adecuada Lubricación contribuye en ahorrar energía y reduce costos.

Auto Evaluación de Mantenimiento

  • Formación del Comité de Análisis y Diagnostico.
  • Establecimiento de parámetros para evaluar el mantenimiento.
  • Elaboración y aplicación de cuestionarios.
  • Principios y reglas de investigación eficaz.
  • Grado de madurez del área de mantenimiento.
  • Establecimiento da la Matriz de Esfuerzos versus Impacto.

Análisis de Costo de Ciclo de Vida LCC

  • Comprender la teoría del Análisis del Costo del Ciclo de Vida acorde a las normas ISO 15663 y UNE EN 60300-3-3 para la selección de alternativas económicas.
  • Evaluar el impacto económico de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad en los costos de ciclo de vida de un equipo industrial.
  • Identificar los puntos de atención, barreras y debilidades relacionados con la utilización de las técnicas de Análisis del Costo del Ciclo de Vida y Evaluación Costo Riesgo Beneficio.
  • Determinar la Vida Útil Económica para decidir cuándo es el momento oportuno para reemplazar un activo físico instalado en una planta industrial.

Gestión y Optimización de Inventarios para Mantenimiento

  • Aspectos claves en gestión de inventarios
  • Clasificación de inventarios en mantenimiento
  • Análisis de Criticidad jerarquización de repuestos
  • Cantidad económica de Pedido
  • Indicadores en la Gestión de Inventarios

Generación de Planes Óptimos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM

  • Fundamentos del MCC
  • Desarrollo del MCC
  • Beneficios del MCC
  • Desarrollo del AMEF
  • Generación de Planes de Mantenimiento

Planificación, Programación y Costos de Mantenimiento

  • Modelo de la Gestión de Mantenimiento
  • Sistemas indicadores de la Gestión
  • Planificación del Mantenimiento
  • El sistema de Orden de Trabajo
  • Análisis de Mantenibilidad
  • Programación del Mantenimiento

Técnicas de Análisis de Fallas y Solución de Problemas a través del Análisis de Causa Raíz RCA

  • Fundamentos del falla
  • Modos de falla
  • Tipos de falla
  • Análisis Causa Raiz
  • Tipos de ACR
  • Aplicación de ACR con Árbol Logico
  • Jerarquización de Problemas
  • Desarollo de Hipótesis
  • Evaluación de resultados

Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM)

  • Definiciones y conceptos.
  • Relación de un análisis RAM con la vida del activo.
  • Información requerida para realizar un análisis RAM.
  • Etapas para efectuar un análisis RAM.
  • Construcción del modelo en el análisis RAM.
  • Ajuste de distribuciones de probabilidad.
  • Incorporación de la opinión de experto.
  • Combinación de fuentes (Teorema de Bayes).
  • Simulación Montecarlo.
  • Análisis de Resultados.
  • Jerarquización de activos según criticidad.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

  • Evolución del mantenimiento.
  • Objetivos del TPM.
  • Eficiencia operacional global.
  • Pilares de sustentación del TPM.
  • Implementación del TPM.
  • Evaluación de la eficacia de los equipos.
  • Control administrativo (Las 5 S – housekeepig).

Introducción a la Confiabilidad Operacional

  • Los fundamentos de confiabilidad, así como su uso y aplicación.
  • Visión de Confiabilidad Operacional como estrategia para mejorar la confiabilidad en los procesos
  • Conocimientos para facilitar un proceso de cambio del enfoque de mantenimiento hacia un enfoque de Confiabilidad Operacional, que apunta hacia la reducción sistemática en la ocurrencia de fallas o eventos no deseados en los Sistemas.
  • Obtener criterios para aplicar la estrategia de Confiabilidad Operacional.
  • El diseño de estrategias y la selección de acciones técnicamente factibles y económicamente rentables en minimizar la ocurrencia de fallas.

Mantenimiento por Condición para Equipos Estáticos y Dinámicos (Mantenimiento Predictivo)

  • Mantenimiento por monitoreo de condición
  • Estimación de intervalos P-F
  • Costo riesgo beneficio
  • Planes de Monitoreo de Condición

Mantenibilidad y soporte a la Confiabilidad Operacional

  • Conocer conceptos que soportan el enfoque de Mantenibilidad.
  • Importancia de la Mantenibilidad para mejorar la confiabilidad en los procesos.
  • Entender y comprender los factores que influyen y afectan la Mantenibilidad en las operaciones.
  • Diferenciar función y funcionalidad para aplicar mejoras.
  • Identificar que una adecuada valoración de Mantenibilidad permite aumentar la rentabilidad.
  • Identificar el vinculo Mantenibilidad-Disponibilidad.
  • Mantenibilidad y los factores: personales, condicionales, del entorno organizacional y ambientales.

Análisis de Vibración Nivel I

  • Fundamentos de las vibraciones Mecánicas
  • Características de la vibración
  • Tipos de medición de vibración
  • Posición para medir vibración
  • Sistemas de monitoreo continuo y portátiles de vibración
  • Criterios para la selección de un sistema de medición y/o protección de vibración

Aplicación de la Norma ISO 14224 en sistemas CMMS para gestión de Activos

  • Protocolos para definición del Plan de Mantenimiento
  • Plan de Mantenimiento
  • Estándar Internacional ISO-14224
  • Sistemas de información para Gestión de Mantenimiento – CMMS
  • Administración de información de mantenimiento.
  • Limites jerárquicos de los equipos
  • Equivalencia taxonómica SAP-PM e ISO-14224.

Estándares de Planeamiento y Control de Mantenimiento

  • Formación del Comité de Análisis y Diagnostico.
  • Establecimiento de parámetros para evaluar el mantenimiento.
  • Elaboración y aplicación de cuestionarios.
  • Principios y reglas de investigación eficaz.
  • Grado de madurez del área de mantenimiento.
  • Establecimiento da la Matriz de Esfuerzos versus Impacto.

Administración del Mantenimiento

  • Identificación de los Activos.
  • Planificación y programación de mantenimiento
  • Plan / Programa maestro de mantenimiento
  • Las órdenes de trabajo, su evolución y metodologías de generación y recolección de registros
  • Los registros de materiales
  • Recolección de Datos de Mantenimiento

Gestión de Mantenimiento

  • Identificación de los Activos.
  • Planificación y programación de mantenimiento
  • Plan / Programa maestro de mantenimiento
  • Las órdenes de trabajo, su evolución y metodologías de generación y recolección de registros
  • Los registros de materiales
  • Recolección de Datos de Mantenimiento