Resumen

El artículo tiene como propósito evidenciar la necesidad de caracterizar y plantear propuestas para lograr cambios paradigmáticos en la gestión de la gerencia de mantenimiento, orientándola proactivamente en apoyo a los objetivos estratégicos de la empresa. La gerencia no puede controlar los factores externos (oportunidades y amenazas), pero, a través del direccionamiento organizacional, la planificación estratégica y el uso de indicadores de gestión, puede definir e implantar medidas adecuadas, ejecutables y aceptables para liderar el proceso de cambio organizacional y mejorar: la confiabilidad humana, la confiabilidad de los procesos, la confiabilidad logística, los sistemas de información gerencial y la disponibilidad (derivada de la confiabilidad y mantenibilidad).

¿Por qué la Gestión Estratégica?

Se ha evidenciado que la excelencia técnica (conocimientos y experiencia) individual es una condición necesaria, pero no suficiente para obtener resultados efectivos, eficientes y eficaces en la gestión de mantenimiento. El riesgo se acentúa en contextos operacionales y escenarios altamente complejos, caracterizados en algunos casos por la incertidumbre. En estas condiciones, es imposible tomar decisiones adecuadas, ejecutables y aceptables basadas únicamente en la información derivada de una planificación normativa, ignorando el impacto potencial de factores no controlables (oportunidades y amenazas).

Lo expuesto justifica la necesidad de desarrollar la gestión de mantenimiento con un enfoque estratégico, permitiendo que el talento humano, actuando como una organización inteligente y un equipo altamente efectivo con competencias sinérgicas, aplique políticas de mantenimiento proactivas y reactivas necesarias. Esto garantizará la confiabilidad y mantenibilidad adecuadas para que los activos físicos cumplan con sus funciones de acuerdo con las necesidades operacionales.

La gestión estratégica de la organización de mantenimiento permite su alineación con los objetivos estratégicos de la empresa, en el marco de los lineamientos estratégicos (misión, visión, valores organizacionales y políticas de gestión).

¿Cómo se caracteriza la Gestión Estratégica?

Uso adecuado de las Herramientas Gerenciales

Para cumplir eficazmente con el proceso de cambio organizacional vinculado a la gestión estratégica de la organización de mantenimiento, es necesario aplicar herramientas gerenciales de manera asertiva. Entre ellas destacan:

Excelencia Competitiva

Implica desarrollar las competencias del equipo de trabajo para lograr una organización inteligente caracterizada por las competencias complementarias de sus integrantes. Este desarrollo debe estar vinculado directamente a las mejoras necesarias en la gestión de mantenimiento.

La excelencia competitiva agrega valor a la excelencia técnica, permitiendo innovaciones, planteamiento de soluciones adecuadas, ejecutables y aceptables, así como una gestión más eficiente.

Autoridad, Poder y Liderazgo

Autoridad: Capacidad de impartir instrucciones y ser obedecido. Está vinculada al cargo o rol y conlleva responsabilidades. Se debe ejercer con prudencia, ya que no es suficiente para obtener resultados efectivos, eficientes y eficaces.

Poder: Capacidad de influir en las decisiones de otros integrantes de la organización. No necesariamente está vinculado a la autoridad y puede provenir de competencias, información, relaciones o recursos financieros.

Liderazgo: Capacidad de motivar y generar altas expectativas en el equipo. Los líderes no necesitan autoridad; el poder les es concedido por los seguidores. Un líder es empático y representativo.

Liderazgo Transformacional

Es un enfoque de liderazgo (James MacGregor Burns) que motiva a la acción, fortalece la autoestima y fomenta el proceso de mejora continua en el equipo, permitiendo resultados efectivos, eficientes y eficaces mediante la sinergia del grupo.

Inteligencia Emocional

Capacidad (Howard Gardner/Daniel Goleman) de comprender, controlar y utilizar las emociones de manera adecuada para establecer relaciones empáticas, evitar y resolver conflictos, y negociar con un enfoque de Ganar-Ganar.

Capacidad Comunicacional

Es el conjunto de habilidades que permite intercambiar y comprender mensajes de forma efectiva (verbal, escrita y digital). Los mensajes deben ser claros, concisos y respetuosos.

Recomendaciones:

• Evitar palabras o actitudes que resulten ofensivas.
• Revisar los mensajes antes de enviarlos, asegurando que cumplan su objetivo y que el medio sea el adecuado.
• No usar mayúsculas excesivas; estas se consideran como "gritar" en Internet.
• Usar un lenguaje claro, evitando tecnicismos y abreviaturas excesivas.

Compromiso con el logro de Objetivos Tributario.

• Un objetivo tributario incluye una acción, una meta y un plazo, contribuyendo al logro de un objetivo superior.

Ejemplo de objetivos tributarios en la gestión de mantenimiento (en un fabricante de vehículos):

Enfoque hacia el Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo se define como una dinámica de gestión caracterizada por la colaboración sinérgica de un grupo de personas con diferentes competencias, edades y habilidades, que, bajo un liderazgo adecuado, generan resultados efectivos, eficientes y eficaces.

Un equipo altamente productivo evidencia las siguientes características:

• Sinergia de competencias: Aprovechamiento complementario de las habilidades individuales para alcanzar objetivos comunes.
• Alta motivación al logro: Enfoque en el cumplimiento de metas y superación de desafíos.
• Manejo asertivo de la información: Uso efectivo y ético de los datos relevantes para la toma de decisiones.
• Proactividad: Capacidad de anticiparse a problemas y plantear soluciones innovadoras.
• Comunicación efectiva: Transmisión clara, respetuosa y oportuna de ideas y mensajes.
• Respeto mutuo: Valoración y aceptación de las diferencias individuales dentro del equipo.
• Excelencia competitiva con capacidad de liderazgo: Cada integrante contribuye con su liderazgo y competencia para el éxito del equipo.
• Manejo adecuado de los conflictos: Resolución constructiva de discrepancias, promoviendo el aprendizaje y la mejora.
• Aprendizaje continuo: Búsqueda constante de conocimiento y mejora de habilidades.
• Responsabilidad: Cumplimiento de compromisos individuales y grupales.
• Puntualidad: Respeto por los tiempos y plazos establecidos.
• Compromiso: Dedicación hacia los objetivos del equipo y la organización.
• Creatividad e innovación: Generación de ideas nuevas y efectivas para superar retos.
• Acciones coordinadas: Organización y sincronización en la ejecución de tareas.

Mapeo de los Procesos

El mapeo de procesos es una herramienta gerencial que consiste en representar mediante un flujograma las actividades necesarias para cumplir con un proceso. Este mapeo incluye la definición de los insumos y productos de información, así como los responsables de cada actividad. Se desarrolla en dos etapas:

1. “AS IS” (así es): Representa el proceso real tal como se desarrolla, sin ajustarse al procedimiento ideal descrito en manuales o normativas.
2. “TO BE” (ser): Propuesta del proceso mejorado, eliminando los “cuellos de botella” (actividades que restan valor, causan demoras y requieren más recursos).

Planes Estratégicos

Los planes estratégicos son el resultado del proceso de planificación enmarcado en la estrategia global de la empresa, que incluye: análisis situacional, estrategias competitivas, misión, visión, valores organizacionales, políticas de gestión y objetivos específicos estratégicos.

A diferencia de la planificación normativa, que no considera el análisis ambiental (oportunidades y amenazas), los planes estratégicos se generan mediante un enfoque integral, vinculado al marco estratégico de la empresa. En este proceso también se analizan los riesgos asociados.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional define formalmente el relacionamiento entre los integrantes de la empresa en términos de autoridad, subordinación, asistencia y asesoría. Esta estructura se complementa con descripciones de cargo que incluyen responsabilidades, funciones y perfiles ocupacionales.

Las estructuras organizacionales más comunes son:

• Lineal
• Matricial
• Funcional
• De aprendizaje
• En red
• Adhocracia
• Equipos fractales

Diferentes estructuras pueden coexistir en función de los propósitos específicos. Por ejemplo:

• Una gerencia de mantenimiento puede tener una estructura lineal.
• Un equipo de respuesta rápida ante emergencias podría utilizar una estructura fractal.
• Un proyecto de ampliación de servicios contra incendios podría llevarse a cabo con una estructura matricial.

Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando integral es una herramienta gerencial diseñada para el control integral de la gestión, basada en las siguientes perspectivas:

• Financiera
• De los clientes
• De los procesos
• Desarrollo interno

El análisis estadístico de los indicadores de gestión permite identificar la variabilidad y las tendencias, proporcionando información asertiva para controlar los procesos y corregir desviaciones de manera oportuna.

Ingeniería de Mantenimiento

La ingeniería de mantenimiento es una rama de la ingeniería que aporta las competencias necesarias para aplicar, de manera integral y asertiva, teorías, técnicas y disciplinas dirigidas a mejorar:

• La confiabilidad humana.
• La confiabilidad de los procesos.
• La confiabilidad logística.
• Los sistemas de información gerencial.
• La disponibilidad de los activos físicos, considerando todo su ciclo de vida (diseño, fabricación, prueba, instalación, régimen operacional y desincorporación).

La información proporcionada por la ingeniería de mantenimiento respalda la toma de decisiones adecuadas, ejecutables y aceptables, logrando que la gerencia de mantenimiento sea más efectiva, eficiente y eficaz.

Un ejemplo de esta aplicación es la orientación para el diseño y ejecución de planes de mantenimiento integrales, basados en la confiabilidad y condición de los activos físicos. El objetivo principal es determinar las prioridades, acciones y frecuencias de mantenimiento proactivas (predictivo, preventivo y detectivo) y reactivas (correctivo y modificativo del diseño), de acuerdo con el impacto operacional y la criticidad de los activos físicos.

Cursos recomendados

Andrés González

Fundamentos de Confiabilidad

Presencial15 de junio

Jose Contreras Marquez

Sistemas de indicadores (KPI) para evaluar la gestión del mantenimiento

En línea en vivo3 de octubre

Gyogi Mitsuta

Proceso de Gestión de Mantenimiento según UNE-EN 17007

Grabado

Gyogi Mitsuta

Gestión de Activos en el Mantenimiento (BS-EN 16646:2014)

Grabado

Fundamentos de Confiabilidad

15 de junio

Sistemas de indicadores (KPI) para evaluar la gestión del mantenimiento

3 de octubre

Proceso de Gestión de Mantenimiento según UNE-EN 17007

Un Enfoque Metodológico para Desarrollar la Gestión Estratégica

Una vez tomada la decisión gerencial de transformar la gestión operativa y normativa del mantenimiento hacia una gestión estratégica, es adecuado abordar el proceso de cambio organizacional en dos etapas.

Primera Etapa: Proyecto de Gestión Estratégica de la Organización de Mantenimiento

Esta etapa busca alinear la gestión de mantenimiento con los objetivos del negocio. El proceso debe definirse como un proyecto en términos de: alcance, período y plazo de ejecución, requisitos de calidad y costos.

La Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) podría plantearse de la siguiente manera:

Arranque

Fase I. Adecuación de Competencias

Impartir cursos-talleres sobre los siguientes temas:

• Direccionamiento Organizacional (gerencia y alineación estratégica).
• Gestión de Proyectos de Mantenimiento.
• Modelo de Confiabilidad Operacional.
• Gestión de Activos Físicos.
• Ingeniería de Mantenimiento.
• Equipos de Trabajo Altamente Productivos.

Fase II. Planificación Estratégica de la Gestión de Mantenimiento

• Integrar el equipo de planificación del proyecto.
• Recolectar información sobre el marco estratégico de la empresa.
• Analizar la información recolectada.
• Realizar un diagnóstico de la gestión de mantenimiento.
• Proponer objetivos específicos.
• Diseñar un Plan de Gestión Estratégica de la Organización de Mantenimiento (PGEM) considerando integralmente los factores:
• Marco estratégico.
• Confiabilidad humana.
• Confiabilidad de los procesos.
• Confiabilidad logística.
• Sistema de información gerencial.
• Disponibilidad y rentabilidad de los activos físicos durante todo su ciclo de vida.
• Tramitar la disponibilidad de recursos materiales y financieros para desarrollar el PGEM.

Fase III. Desarrollo

• Integrar el equipo de desarrollo del proyecto.
• Proponer un cronograma de actividades.
• Coordinar la ejecución, considerando los riesgos asociados.
• Ejecutar la planificación del proyecto.
• Reportar avances.
• Efectuar auditorías técnico-económicas.
• Evaluar el avance del proyecto.
• Realizar ajustes necesarios en el desarrollo del proyecto.

Cierre

Al concluir la etapa del proyecto de Gestión Estratégica de la Organización de Mantenimiento, es necesario avanzar hacia la etapa de Mejora Continua, que incluye las siguientes actividades:

• Integrar un equipo de trabajo para la mejora continua.
• Realizar auditorías técnico-económicas.
• Diagnosticar la gestión actual.
• Proponer un Plan de Mejora Continua (PMCM).
• Tramitar la disponibilidad de recursos para desarrollar el PMCM.
• Controlar los avances en la ejecución del PMCM.
• Ajustar el proceso de mejora continua según sea necesario.

Conclusión

La gerencia de mantenimiento moderna enfrenta una alta complejidad debido, entre otros aspectos, a los activos físicos que integran diversas áreas técnicas (mecánica, electrónica, electricidad, computación, materiales y otras), así como a contextos operacionales y escenarios altamente dinámicos. Estas circunstancias generan riesgos que exigen un cambio de paradigma respecto a la gerencia de mantenimiento tradicional, permitiendo responder a estos retos con acciones adecuadas, ejecutables y aceptables.

Este enfoque demanda un trabajo sinérgico entre la organización de mantenimiento y otras áreas de gestión, todos alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. El nuevo paradigma, basado en la gerencia estratégica, se sustenta en la planificación estratégica, la confiabilidad operacional, la gestión de activos y la ingeniería de mantenimiento, con el propósito de mejorar la disponibilidad inherente de los activos.

Bibliografía

• Covey, Stephen. (1998). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. España: Ediciones Paidós Ibérica, S.A.
• DeGarmo, E. Paul y Canada, John R. (1984). Ingeniería Económica. México: Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V.
• García Garrido, Santiago. (2003). Organización y Gestión Integral de Mantenimiento. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A.
• Newell, Michael y Grashina, Marina. (2005). Preguntas y Respuestas sobre la Gestión de Proyectos. España: Ediciones Gestión 2000.
• Mali, Paul. (1982). La Administración por Objetivos. México: Editorial Diana, S.A.
• Mendenhall, William. (1979). Introducción a la Probabilidad y la Estadística. EE.UU.: Wadsworth, Inc.
• Parra Márquez, Carlos A. y Crespo Márquez, Adolfo. (2012). Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada a la Gestión de Activos. España: INGEMAN.
• Porter, Michael. (1985). Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. México: Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V.