La Bala de Plata

Cada generación tiene sus íconos. En música yo crecí con los vinilos, mis hijos lo hicieron con el CD, y luego con el formato digital del MP3, que ahora es omnipresente.

En las películas de terror los monstruos de esta época son Fredy Krueger, Chucky, Alien, Depredador y otros engendros. Los de mi juventud fueron monstruos más modestos, la Momia, Frankenstein, Drácula, el Hombre Lobo. Particularmente sobre el Hombre Lobo, recuerdo, la única forma de terminar de manera definitiva con él era mediante una bala de plata. Así, la “bala de plata” se convirtió posteriormente en la metáfora para designar el remedio infalible o la solución definitiva para resolver un problema con una acción directa y definitiva.

¿Existe la “bala de plata”? Hay quienes opinan que no, incluso existe un artículo de 1986 escrito por Fred Brooks, ingeniero de software y científico de la computación: “No hay balas de plata — Esencia y accidentes de la ingeniería del software”.

En mantenimiento muchas organizaciones han querido encontrar la “bala de plata” para optimizar la gestión del mantenimiento, disminuir los costos, alcanzar indicadores de clase mundial, etc. Sin embargo, se han encontrado con que la estrategia o metodología que sería la solución a sus problemas, su “bala de plata” no fue tal. Veamos algunas de ellas, recogidas durante mi experiencia profesional.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Para algunas empresas su “bala de plata” fue el TPM. En un reciente curso-taller escuchaba a ingenieros de tres compañías que habían implementado TPM y cada uno de ellos parecía hablar de mundos diferentes. Pero concluyeron en algo similar, los problemas en su implementación del TPM radicaban en no haber entendido la cultura de la empresa y la de las gentes de su país.

En mi país, en el caso de una compañía del rubro de hidrocarburos, la implementación del TPM comenzó como una iniciativa originada desde mantenimiento, sin establecer la correspondiente asociación y colaboración con el área operativa. El área de mantenimiento emprendió su plan de implementación de TPM solo, convencidos que ellos como “especialistas” en el tema podrían sacar adelante con éxito su iniciativa.

Dejaron algunos puntos fuera. No había una matriz de transferencia de tareas entre mantenimiento y operaciones. Y un asunto importante, como es identificar a las “partes interesadas” (stakeholders) del proyecto de implementación, había sido obviado, y una de las partes interesadas son los mismos colaboradores. Esta empresa cuenta con un sindicato organizado que se sintió con justa razón marginado del proyecto y cuando tomó conocimiento de él, presentó su más férrea oposición.

En una empresa de autopartes me comentaba un profesional que un reductor fue echado a perder porque se transfirieron tareas al operador sin el entrenamiento necesario. Yo resaltaría aquí que tan importante como el entrenamiento en sí es la validación y comprobación que este entrenamiento ha sido efectivo y las actividades del mismo han sido aprehendidas por el personal participante del entrenamiento. TPM sin la capacitación y entrenamiento necesario nos lleva al fracaso.

La estrategia de Mantenimiento

Para otras organizaciones, la “bala de plata” es la estrategia de mantenimiento. Han cambiado en más de una ocasión de estrategia sin haber dado el tiempo para que la estrategia vigente se consolide. Han optado por objetivos de corto plazo en vez de objetivos de mediano y corto plazo, que brinden sostenibilidad.

En estos casos he podido identificar que quizás la primera pregunta que debieron hacerse es ¿Qué es estrategia? Aquí puede ser de ayuda echarle una mirada al artículo de la edición anterior de Predictiva21. ¿De qué hablamos cuando hablamos de estratégico?, mi traducción del artículo de la consultora norteamericana Patty Azzarello.

En muchas organizaciones, el “mantenimiento predictivo” es llamada una estrategia. Pero, ¿no estamos hablando de una metodología? El mantenimiento predictivo (PdM/CBM) puede formar parte de una estrategia como podría serlo el RCM (Mantenimiento Centrado en la confiabilidad) o el RBM (Mantenimiento basado en el riesgo), pero podemos hablar de él, en sí mismo como una metodología.

Y la brecha frecuente que encuentro, y vuelvo al tema de las partes interesadas, es que el plan estratégico de mantenimiento no está alineado con el plan estratégico de la organización. Esto es frecuentemente reflejado en lo que se ha venido en llamar “trabajo en silos”, traducción del término original en inglés “working in silos”. La palabra “silos” según una de las acepciones del Oxford Dictionary significa “Un sistema, proceso, departamento, etc. que opera aislado de otros”.

Para aclarar los conceptos sobre estrategia, puedo recomendarles que revisen el libro “Good Strategy, Bad Strategy” de Richyard Rumelt, 2001, Profile Books Ltd.

El Outsourcing del Mantenimiento

Otra de las “balas de plata” más populares: cada vez es más frecuente que las grandes compañías deriven sus procesos de mantenimiento a una compañía de servicios cuya especialidad es el rubro de mantenimiento.

Como el proceso de outsourcing, en los casos revisados, tiene como casi objetivo exclusivo la reducción de costos y evitar de forma directa, los compromisos laborales y sociales que la legislación exige, lo que consigue es transferir los problemas de la propia organización a la compañía contratista.

Como señala Ben Schneider en su libro “Outsourcing” : “…el outsourcing no debe considerarse como un método para ahorrar costos fijos sino, más bien, como una forma de potenciar las mejores capacidades de una organización…”

Otro de los problemas frecuentes en el outsourcing de mantenimiento es la claridad y especificidad de los contratos del servicio. Frecuentemente, se presta la debida atención a la parte legal y cláusulas respectivas, pero la sección de gestión del mantenimiento no recibe la misma atención. Esto nos lleva a que caigamos en las denominadas “zonas de conocimiento/significado difuso”, según lo que expone en sus textos, mi amigo Jorge Ferrari, profesor de Artes Marciales y Maestrista en Filosofía.

Para ello debemos contar con un contrato que prevenga estas zonas difusas, y no caer en lo que sería el tercer pecado capital de los contratos: “Escribir un pobre contrato”, según señala Jerome Barthelemy en su artículo “The Seven Deadly Sins of Outsourcing” (Los siete pecados capitales del outsourcing).

El Software de la Gestión del Mantenimiento (CMMS)

La organización ha adquirido el mejor CMMS, este fue implementado según lo previsto por el equipo de consultoría externa, han transcurrido unos meses y la gestión del mantenimiento no ha mejorado significativamente. Otra “bala de plata” que no fue tal.

Recuerdo que bastantes años atrás cuando poco después de pasar de trabajar en la selva de mi país a la capital, Lima, la Gerente Técnica de la compañía donde ingresé a laborar como Jefe de Mantenimiento me dijo: “Ya tenemos el software para hacer el mantenimiento preventivo”. Esta es una percepción común en muchas organizaciones: la inversión en el “mejor” CMMS del mercado será la “bala de plata” que resuelva los problemas, confundiendo la ejecución del mantenimiento con un soporte/herramienta para la gestión, que es el CMMS.

Los CMMS por lo general no son utilizados en toda su capacidad, difícilmente alcanzan el 50% de su funcionalidad. El personal recurre la mayoría de veces a la exportación de datos a una hoja de cálculo para el proceso y análisis.

Igualmente surgen los consultores que nos venden soluciones de gestión de información que se superponen con la del CMMS.

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)

El RCM también es otra de las “balas de plata” favoritas. Una de las situaciones encontradas, en empresas que lo han implementado es que no lo revisan y actualizan periódicamente. Particularmente en una de estas se emitían órdenes de trabajo (OT) por actividades de mantenimiento que no se ejecutaban. Estas OT eran cerradas sin ejecutar trabajo alguno, solo por temas administrativos. ¿Por qué? Había una mala práctica detrás, cerrar estas OT mejoraba el indicador de “cumplimiento del programa de mantenimiento”. Una justificación/excusa para no revisarlo y hacer los ajustes necesarios radicaba en que uno de los más connotados expertos consultores había diseñado el plan de RCM cuando la planta fue puesta en operación 9 años atrás.

El Análisis de Causa Raíz (ACR)

El análisis de causa raíz es otra popular “bala de plata”. En tres casos los resultados no mostraron de manera contundente las ventajas de su implementación.

El primero de ellos porque las soluciones propuestas en el análisis no llegaban a ser ejecutadas por los responsables y por ello los problemas se repetían, un tema de cultura y disciplina organizacional.

El otro caso corresponde a una organización donde el proceso de análisis de causa raíz se desvirtuó al convertirse en un proceso burocrático, donde la búsqueda de la culpa era uno de los leit motiv. El análisis no se llevaba más allá de la causa física, es decir, análisis de falla, pero tomaba un número excesivo de reuniones y las respectivas horas hombre. Un evento de análisis de causa raíz podía tomar en casos hasta cuatro meses sin resolverse.

El último caso que referiré es uno en que la prioridad de los análisis se basaba en el criterio FIFO (primero que llega, primero que sale), lo que posponía los análisis más relevantes a los objetivos de la empresa, debido a que en él, la definición del problema no se incluía una pregunta referente a cuál era la relevancia del problema para la organización, en pérdida económica, en daño ambiental, seguridad, imagen y otros criterios de riesgo para las organizaciones.

Los casos precedentes son algunos ejemplos, quedan abiertas algunas interrogantes ¿Existe la “bala de plata”? ¿Hemos aplicado en nuestra organización alguna de ellas? ¿Seguimos buscando esta solución, casi mágica, diríamos, que lleve nuestra gestión de mantenimiento a la excelencia y la clase mundial? ¿Estamos aplicando el enfoque o aproximación más apropiado a nuestro contexto?

Aunque este artículo parezca un poco pesimista, termino con una frase del escritor español Antonio Gala:

“No soy pesimista. Soy un optimista bien informado”.

Antonio Gala (1930)

Autor: Victor D. Manriquez
Ingeniero Mecánico
CMRP, CAMA
Mag. Energías Renovables
Consultor Senior & Docente en Mantenimiento, Confiabilidad & Gestión de Activos
Peru
Correo: vmanriquez62@yahoo.es

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